一位清华学长的CTO成长之路 -- 不断的打破自己的边界

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整理：对白的算法屋

今天给大家分享一位清华师兄从0到1成为上市公司CTO的经验和心得，他在不断的打破自己的边界，最终成为了一名技术大佬，本篇也是他的自我成长之路，以下为原文。

一. 创业初期

在创业初期，我是那个亲手做东西的人，而且全面负责，从理论到实现，从加工到调试，什么要做做什么，什么不会学什么。第一代原型机就是在我手上诞生的。那时候我非常兴奋，每天睡4-6个小时，不用闹钟，是兴奋醒的。

我既是技术副总，又是技术总监，又是部门主管，又是一线员工。

二. 小团队

后来，招了几个人，就有了分工。

1. 我给结构工程师讲了我的想法，让他去实现，他画好了给我看，我定稿。

2. 告诉电路工程师仪器原理，让他改进我的电路，我帮他把关。

3. 告诉软件工程师我想要什么样的功能，我设计构架，他来写软件。

4. 告诉算法工程师我想实现什么效果，他实现了之后问我是不是这样的。

5. 告诉调试工程师如何去调试，因为我最懂原理。

6. 告诉应用工程师客户的需求，让他去尝试方法。

这个阶段，面临的是切割工作接口、协调分工合作、解决工作之间的冲突。

我的做法是民主集中，讨论畅所欲言，结束我来拍板。

这个阶段，一些工程师总是喜欢在我的设计上挑毛病。当然，只要他是想着把事情做好，这个我是包容的，就怕有的二逼在那里砸锅。记得有个FPGA工程师，我给他讲思路，他从一开始就怀着一种挑战对抗心理，以找我的毛病为工作目标。甚至在私下说我不懂瞎指挥。好，砸锅？那显然不是我们队伍里的人，我们之间无缘，你去挑战下一任雇主吧。

总之，那个阶段，我带领他们去完成我大脑中勾勒的那个蓝图。革命尚未成功，同志们去完成我所没有完成的那部分工作。

这样。第一代研发样机就做出来了。样机比原型机要好很多了，既稳定又漂亮，毕竟是专业的人做的专业的事。

这个阶段，我既是技术副总，又是技术总监，又是部门主管。参与和指导一线工作，但是不再负责一线工作，我褪掉了「一线员工」这个角色。

我的工作理念开始从管好自己向管好他人转变。主要工作就是想好做什么、做好规划、带领大家奔着一个目标努力。当然少不了还是要在一线指导。

这个阶段我睡的更少，既要靠激情、责任，还要靠闹钟。

三. 分级

再后来，队伍又大起来了，有了20多个人。

基本上每个岗位有几个人了。

这个时候的研发工作基于样机了，我亲手做的那台丑陋的原型机已经被放到了展厅。经过第二阶段，熟悉样机的人已经有好几个人了，而我却不能熟悉到每个细节，我把那些有组织能力而且技术水平较高的人提拔为部门主管。

这个时候，我不再去参与每一个细节（太多了顾不过来），基本上就是开会和追进度，不去一线战斗了。只有遇到原理的问题，部门主管才来找我探讨技术问题，找我支招。

我既是技术副总，又技术总监。我又褪掉了「部门主管」的角色。

我这个阶段的工作理念就是物色合适的人来做部门主管，我和他们一起来设计产品，做工作计划，监督实施。

我选拔的人越优秀，我参与具体研发工作就越少。我的计划定的越合理，大家工作的越和谐。

这个时候结构工程师说结构是他设计的，电路工程师说电路是他开发的，软件工程师说软件是他写的，算法工程师说算法是她研究的，调试工程师发现也有很多我解决不了的问题需要他们自己去琢磨……新来的员工感觉，他们的部门主管和老员工比我厉害多了，我对样机都不如他们主管熟悉。他们除了觉得职务上我比他们高外，其他的我啥都不行。甚至在他们眼里，这台仪器的研制我作为技术老大什么都没做。面对这种想法，我很开心，说明我选的主管很优秀，我留下的员工很能干。

在部门主管们的努力下，α版本的仪器出来了！我开始组建测试团队和生产团队，沟通市场团队去做客户试用，和生产团队对接试产。

这个阶段我睡觉更少了，因为要想的事情很多，我的考虑不合适会累死三军，每一步都如履薄冰，我不得不买了厚厚的一摞书，学习科学的管理方法。经常我睡到半夜就醒了，起来点上一根烟，接着工作。

四. 保证流程运转，物色优质人才

经过α版本的试用迭代，产品完善很快，队伍进步也很快，转产流程也走通了，整个工作流程可以完整的运行。

就这样，β版本产品很快出炉！

面对这台仪器，我已经不能像了解我的手一样了解它了。员工们都认为这台仪器不是我做的，是大家集体智慧的结晶。当我感到大家有这种想法的时候，我很高兴，说明大家参与感很强，团队很凝聚。

我物色了一个非常靠谱，而且很机灵的员工，让他做了测试部门的主管。仪器能不能过关，我只问他，他只对我负责。这样我对产品的品质也不用自己亲自去把关了。

我依然担任着技术副总，兼任技术总监的工作，工作理念已经基本转换到管人。等到物色到合适的人，时机合适的时候我再褪去技术总监的角色。

现在，我的工作就是和总经理开会制订年度计划，和产品经理们开会对接需求，和部门主管开会制订工作计划、听汇报，和人事部门主管一起物色优秀人才。顺带作为公司技术负责人带带实习生，在适当的时候给大家鼓鼓劲。

只要工作流程能顺利运转，所有的开发工作都像水一样在各部门流动，最终流出来就是合格的产品。我协调各方保证流通的顺畅，就可以下班回家休息了。

实际上是可以这样的，但是我没有。我还在加班加点，很多时候是看书和想事情，完全是爱好和个人的工作态度。

我越来越多的在想如何能让这个流程更有效、更简洁、更顺畅，还要思考如何让团队更有战斗力，那就是选对合适的人到合适的岗位。

研发工作，好像工程师们普遍觉得我根本就没干，我已然成为公司中可有可无的那个人。无所谓，评价我的不是员工，而是总经理和董事会。

五. 科学化、新挑战

上面是我野路子方式完成从0到1的CTO成长之路，整个过程不是从顶层设计开始的。

通过学习、实践和思考，现在我已经能够从顶层设计去实现一个团队的组建和管理。

于是，去年我受邀加入一家新的初创公司，出任总经理，自己又是0号员工。

从公司成立，我就开始组建团队，采用IPD研发管理模式。新公司，我一开始好像就没有做具体的研发工作，很多新同事认为我什么都不会，就会制定规则、开会和评审，然后就是写写文档、看看手机，以及喝茶和抽烟。

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