2024产品经理必收藏：产品经理常见问题及解决方案全网最全解析

产品定位不清是产品经理在工作中经常会碰到的问题之一。当有人觉得老版本不好看要求改版时，如果产品定位不清晰，就很难做出正确的决策。在这种情况下，产品经理需要深入思考产品的定位和价值内涵。

以 Craigslist 为例，它的页面和设计可能并不美观，但它通过低价和易用性在市场中占据了一席之地。这说明产品的价值不仅仅在于外观，还包括其核心功能和定位。如果产品经理没有搞清楚产品的定位，就可能会被表面的需求所误导，盲目进行改版，从而破坏已有的用户习惯和垄断地位。

产品定位不清还可能导致在面对用户要求增加新功能时陷入困惑。如果不清楚产品的定位和目标用户群体，就难以判断新功能是否符合产品的发展方向，是否能真正满足用户的需求。在决定是否增加新功能时，产品经理需要围绕一系列问题进行思考，如用户为什么需要这个功能、这个功能背后的需求是否是伪需求、有这个需求的用户群有多大等。只有通过深入分析这些问题，才能做出明智的决策。

此外，产品定位不清还可能使产品在市场竞争中失去方向。如果不清楚自己的竞争对手和差异化优势，就难以制定有效的竞争策略。产品经理需要通过市场调研和分析，明确产品的独特卖点，并将其与目标市场的需求紧密结合，以便在市场中脱颖而出。

总之，产品定位不清是产品经理工作中的一个常见问题，可能会导致一系列不良后果。为了避免这些问题，产品经理需要深入思考产品的定位和价值内涵，通过市场调研和分析，明确产品的目标用户群体、独特卖点和竞争优势，从而做出明智的决策。

二、常见问题之功能决策难题

（一）用户要求加新功能的困扰

当用户希望产品增加新功能时，产品经理常常陷入困扰。一方面，需要考虑投入产出比，评估增加新功能所需的成本以及可能带来的价值。产品需求的成本包括开发人力成本、硬件成本、维护成本和运营成本等。而价值则要综合考虑用户价值和商业价值，用户使用新功能可以获得什么利益，有多少用户有这个需求，用户期望的迫切程度等，这些因素共同决定了新功能的价值等级大小。

同时，还需判断需求的真伪。用户提出的功能需求可能是伪需求，产品经理要通过一系列问题进行分析，如这个需求背后的真正需求是什么，是否符合产品的定位及边界，有需求的用户群有多大，需求的频次如何等。例如，在决定是否增加一个新功能时，可以先进行简单的调研，了解用户为什么需要这个功能，我们为什么需要这个功能，功能上线后对业务的提升有多大等。

此外，实施新功能还需要一套风险预案。不能一开始就把功能做得尽善尽美，而是先把必不可少的元素做上去，受用户欢迎了再继续迭代优化。可以选择灵活的入口，如 banner 或运营位，进行灰度发布，选择特定比例或特定类型的用户展示新功能。如果功能的入口不得不固定，可以设置开关，以便在不受欢迎时能够及时关闭。发布前做好数据埋点，功能上线后将收集到的数据与自己的预期相比较，分析原因，进行优化或迭代。

（二）抄袭还是创新的纠结

对于 “产品经理就是抄，别人做的好的拿来用就行了” 这一观点，产品经理需要深入思考。一方面，借鉴竞品确实有一定的好处，可以取长补短。例如，新浪微博在模仿 twitter 的基础上进行本土化尝试，比 twitter 多更多媒体内容，增加 Facebook 和 Google 的 timeline，使得用户量翻很多倍，产品更完整，用户体验更好。在看竞品时，要明确研究目的，分析对象是谁，最终输出用户需求、功能对比、信息架构、信息展示、交互细节等结果，辅助产品设计。

然而，不能盲目抄袭。如酷 6 网从门户类视频网站改成 youtube 一样的视频网站，结果亏损严重，失去了市场地位。这是因为没有考虑到用户习惯的差异，欧美用户和中国用户不同，盲目抄袭导致不适应本土市场。产品经理需要结合产品的用户群体，不能仅仅因为别人的产品功能好就直接拿来用，要根据实际情况进行创新和改进。创新并不意味着完全摒弃借鉴，而是在借鉴的基础上，找到适合自己产品的发展方向，满足用户的真正需求。

三、常见问题之工作流程问题

（一）沦为传话筒

在产品经理工作初期，由于对自身职责理解不深，很容易沦为纯粹的传话筒。一些刚接触产品经理工作的人，在接到其他部门的需求后，往往火急火燎地直接执行，完全不分析功能背后的业务、逻辑以及使用角色等。例如，据统计，在一些企业中，约有 30% 的新入职产品经理在初期会出现这种问题。这种做法不仅无法发挥产品经理的真正作用，还可能导致需求的不合理实现，给团队带来不必要的麻烦。

（二）重功能轻逻辑

很多产品经理由于对公司核心业务缺乏认识和了解，在接收到需求时，常常侧重于需求本身的表现形式，如视觉、交互等，却忽略了核心需求。比如，有的产品经理在设计页面时，花费大量时间把页面做得天花乱坠，但上线后却发现用户根本不买账。据调查，约有 40% 的产品经理在工作中会出现重功能轻逻辑的问题。这是因为他们没有深入思考需求所解决的核心问题，只是注重表面的形式，最终导致产品无法满足用户的真正需求。

（三）有评审无跟进

产品经理在需求评审后不跟进优化是一个常见问题。他们往往认为需求评审结束后，工作就完成了，对后续的研发过程不管不顾。这会导致研发过程中出现大量问题。例如，在一些项目中，由于产品经理没有及时跟进，研发人员在遇到问题时无法得到及时解决，导致项目进度延误。据统计，约有 50% 的项目会因为产品经理的不跟进而出现不同程度的问题。

（四）上线后撒手不管

产品上线后，部分产品经理就撒手不管，有 BUG 直接抛给研发人员。他们觉得上线了就解脱了，不再关注产品的后续情况。这种做法不仅会影响产品的质量，还会降低用户的满意度。例如，在某软件上线后，由于产品经理没有及时处理用户反馈的 BUG，导致用户流失严重。据不完全统计，约有 20% 的产品经理在产品上线后会出现撒手不管的情况。

四、解决方案之明确目标

（一）理清任务细节

产品经理在工作中常常面临复杂的任务，此时可以借助模型来理清任务细节。例如，5w1h 分析法就是一个非常有效的工具。Who：明确任务的执行者，在产品工作中，产品经理通常是任务的主要推动者。What：确定要做的事情，比如找出产品用户活跃度下降的原因。When：确定任务的时间节点，例如在特定的时间段内进行用户调研。Why：探究任务背后的原因，为什么要进行这项任务，可能是为了提升产品的竞争力。Where：明确任务执行的地点，对于线上产品，可能涉及不同的平台和渠道。How：确定完成任务的方法，如通过数据分析、用户访谈等方式来找出问题所在。通过 5w1h 分析法，产品经理可以全面地梳理任务细节，为后续的工作提供清晰的方向。

（二）探究问题根源

探究问题根源可以采用 “5 个 why” 或者问题拆解法。以 “5 个 why” 为例，当产品出现用户留存率低的问题时，我们可以这样追问。问题一：为什么用户留存率低？答案一：因为用户在使用一段时间后就不再活跃。问题二：为什么用户使用一段时间后就不再活跃？答案二：因为产品的功能不能持续满足用户需求。问题三：为什么产品的功能不能持续满足用户需求？答案三：因为产品经理没有及时了解用户需求的变化。问题四：为什么产品经理没有及时了解用户需求的变化？答案四：因为缺乏有效的用户反馈渠道。问题五：为什么缺乏有效的用户反馈渠道？答案五：因为没有建立完善的用户反馈机制。通过这样的连续追问，我们可以找到问题的根源，从而有针对性地制定解决方案。

问题拆解法也是一种有效的探究问题根源的方法。比如，产品的销售额下降，可以将这个问题分解为几个小问题，如用户流量减少、转化率降低、客单价下降等。然后分别针对这些小问题进行分析，找出各自的原因，从而更全面地了解问题的本质。

（三）问题拆解

把大问题分解为小问题分别解决是产品经理常用的方法之一。例如，要提高产品的市场占有率，可以从提升产品知名度、优化产品功能、提高用户体验等方面入手。对于提升产品知名度，可以进一步分解为线上推广、线下活动、合作推广等小问题。线上推广又可以分为社交媒体推广、搜索引擎优化、广告投放等。通过这样的层层分解，将大问题细化为具体的可操作的小问题，逐一解决，从而实现最终的目标。

五、解决方案之资源分析

（一）MECE 原则介绍

MECE 原则即 “相互独立、完全穷尽” 原则，分类要做到完全穷尽，相互独立，不重不漏是核心。在产品经理进行资源分析时，运用 MECE 原则能够将复杂的问题简化，使分析更加全面和细致，避免遗漏和重叠，从而更好地找到解决问题的方法。

（二）时间维度思考分类方法

从时间维度思考，可以将问题按照用户接触产品、活跃、流失等不同阶段进行分类。例如，在产品推广初期，重点关注用户接触产品的渠道和方式，分析如何提高产品的曝光度，吸引更多用户；在用户活跃阶段，研究如何保持用户的活跃度，通过推出新功能、举办活动等方式增加用户粘性；而在用户流失阶段，则要分析用户流失的原因，采取措施挽回流失用户。据统计，约有 60% 的产品在不同阶段需要采取不同的策略来提高用户留存率。

（三）结构维度思考分类方法

以人的身体结构为例，从外观上分为头、颈、躯干、四肢。在产品资源分析中，可以将产品的各个部分类比为人的身体结构进行分类。比如，产品的界面设计可以类比为 “头”，是用户首先接触到的部分，需要注重美观和易用性；产品的功能模块可以类比为 “躯干”，是产品的核心部分，需要不断优化和完善；而产品的周边服务和支持可以类比为 “四肢”，为产品的正常运行提供辅助。通过这种结构维度的分类，可以更清晰地了解产品的各个组成部分，有针对性地进行资源分配和优化。

（四）象限维度思考分类方法

找到影响因子，然后划分象限也是一种有效的分类方法。比如网易云音乐产品经理王诗沐在产品前期就按年龄和音乐喜好程度划分用户群。可以将用户年龄和音乐喜好程度作为两个影响因子，划分成四个象限。例如，年轻且音乐喜好程度高的用户可以归为一个象限，针对这个象限的用户，可以推出个性化的音乐推荐和社交互动功能；而年长且音乐喜好程度低的用户可以归为另一个象限，针对他们可以提供更简洁易用的界面和经典音乐推荐。通过象限维度的分类，可以更好地了解不同用户群体的需求，为产品的精准定位和资源分配提供依据。

六、解决方案之制定计划

产品经理在制定计划时，关键在于给解决方案排列优先级，优先解决关键的 20% 问题。这就如同在版本迭代过程中，先迭代紧要功能，后迭代次要功能。

在实际操作中，可以采用以下方法来确定优先级。首先，对各个解决方案进行评估，考虑其对产品目标的贡献程度、实施难度、所需资源以及潜在风险等因素。例如，一个解决方案如果能够显著提升产品的核心指标，且实施难度相对较低，所需资源也在可承受范围内，那么它的优先级就可能较高。

接着，可以使用一些工具和方法来辅助优先级的确定。比如，可以采用 ABC 分类法，将解决方案分为 A、B、C 三类。A 类为重要且紧急的解决方案，应给予更多关注和优先处理；B 类为重要但不紧急的解决方案，需要适当的管理；C 类为不重要也不紧急的解决方案，可以降低管理成本和精力投入。

还可以参考 ICE 法或 RICE 法。ICE 法分别代表价值、信心和工作量，通过对每个想法进行评分，计算出 ICE 得分，从而确定优先级。RICE 法在 ICE 法的基础上添加了 “R”（覆盖量），指某个想法能为多少用户带来有用的价值，通过将 ICE 得分乘以覆盖率来计算 RICE 得分。

在确定了优先级后，就可以制定具体的实施计划。对于高优先级的解决方案，要明确实施的时间节点、负责人以及所需资源。同时，要建立有效的监控机制，及时跟踪解决方案的实施进度和效果，以便在出现问题时能够及时调整计划。

例如，在产品迭代过程中，如果发现某个高优先级的功能在实施过程中遇到了技术难题，可能需要及时调整计划，重新评估其他解决方案的优先级，或者寻求外部技术支持。

总之，产品经理在制定计划时，要善于运用各种方法和工具来确定解决方案的优先级，确保有限的资源能够得到最有效的利用，从而推动产品不断向前发展。

七、解决方案之具体措施

（一）搞清楚来龙去脉

当产品经理接到需求后，与相关人员的沟通确认是至关重要的。首先，要明确需求提出的背景，了解该需求是在怎样的业务场景下产生的。通过与提需求的同事进行深入交流，挖掘出核心问题点。例如，在一个电商项目中，运营部门提出增加用户个性化推荐功能的需求，产品经理通过沟通了解到，这是由于近期用户流失率上升，希望通过个性化推荐提高用户的购物体验和留存率。

接着，要了解原来的解决方案及其存在的问题。如果原来已经有类似的功能或尝试，要分析为什么没有达到预期效果。例如，之前可能尝试过简单的商品分类推荐，但由于推荐算法不准确，导致用户对推荐内容不感兴趣。

然后，探讨新的解决方案是否能够切实解决上述问题。如果不能，要积极寻找其他可行的方案。在这个过程中，要充分考虑到需求所涉及的各个流程和操作角色。比如，对于个性化推荐功能，要考虑到用户在浏览商品、加入购物车、下单等流程中的使用感受，以及涉及到的运营人员、数据分析师等同事的操作感受。

同时，要确认需求在传达过程中的精准性，特别是涉及公司外部需求时。例如，与第三方数据提供商合作获取用户行为数据时，要确保数据的准确性和完整性，以及需求的传达没有偏差。

（二）画清晰流程图

需求确认后，画一个清晰的流程图是产品经理的重要工作之一。首先，要绘制基础的全局流程图，展示整个产品系统的主要流程和各个模块之间的关系。例如，在一个在线教育平台中，全局流程图可以包括课程展示、选课、学习、考试、评价等主要流程。

其次，要明确所变更的需求在流程中的具体节点和体现内容。比如，在增加课程进度提醒功能时，要在选课和学习流程中明确提醒的触发时机和方式。

站在操作人的视角上，再做一个基于操作人的流程图。例如，对于教师角色，流程图可以包括发布课程、批改作业、回复学生问题等流程；对于学生角色，流程图可以包括选课、学习课程、提交作业、参加考试等流程。

此外，还要考虑流程中存在的潜在异常情况及处理方法。比如，网络中断、系统故障、数据错误等异常情况发生时，应该如何引导用户进行操作，以及如何及时通知技术人员进行修复。

（三）评审并全程跟进

在需求评审后，产品经理要进行全程跟进。首先，与研发人员进行一对一的更为细节的沟通，包括每一个正常或异常的流程，以及所涉及的每一个更细微的细节。例如，在一个社交应用的开发中，对于用户注册流程中的验证码发送、验证失败后的提示等细节进行沟通确认。

在研发周期内，产品经理要坚持每天与研发人员进行一对一的沟通和确认，及时了解当前研发过程中存在的问题并沟通解决。比如，发现某个功能的实现难度超出预期，要共同探讨解决方案，可能是调整需求、优化算法或者寻求外部技术支持。

提测试后，产品经理在每一个测试周期均需第一时间进入体验，每个周期至少要测试 3 次以上。通过实际操作，发现产品在功能、性能、用户体验等方面的问题，并及时反馈给研发人员进行修复。

上线后，产品经理要第一时间在正式环境进行操作和体验，确保线下也无误。同时，提交至需求方进行体验，并收集体验过程中存在的问题。在对接群里，收集所有使用者所反馈的问题，以周为单位进行输出至研发侧。

研发同事以周为单位对所反馈的问题进行内部的梳理，并提出后续过程中好的解决方案。通过这种循环的方式，不断优化产品，提升产品质量。

（四）以周为单位沟通问题

产品经理要以周为单位收集所负责的所有问题，并汇总输出至研发团队。在收集问题的过程中，要全面、细致，不仅包括用户反馈的问题，还包括在测试过程中发现的问题、内部团队成员提出的问题等。

研发团队在收到汇总后，内部先进行沟通和讨论，确认后续的优化措施。例如，对于一些频繁出现的问题，要深入分析其根本原因，是技术实现问题、需求理解偏差还是用户操作不当等。

然后，产品 + 研发团队集中进行问题的沟通，确保后续产品质量的提升。在沟通中，要明确问题的优先级和解决时间节点，制定详细的优化计划。同时，要对问题的解决情况进行跟踪和评估，确保优化措施的有效性。

通过以周为单位的问题沟通和讨论，形成良好的正向解决途径，不断推动产品的完善和发展。