成长-项目管理

小感悟

• 制定共同的目标，需要大家都知道， 心里有底。
• 不能高压管理， 需要允许灰色地带的存在。
• 雁行里面，带好领头，表现好的及时表扬，鼓励，正面反馈有利于团队向前飞

方法论

人际沟通(AIDA模型)

一种经典的营销和销售策略框架，用于描述消费者从初次接触产品或品牌到最终购买决策的心理过程

• Attention（注意）：这是营销过程的第一步，目标是吸引潜在客户的注意力。这通常通过创意的广告、醒目的展示、引人入胜的内容或独特的卖点来实现。注意力是消费者与品牌建立联系的起点。

• Interest（兴趣）：一旦吸引了消费者的注意力，下一步是激发他们的兴趣。这涉及到提供有价值的信息，展示产品的特点和优势，以及解释产品如何满足消费者的需求或解决他们的问题。兴趣的培养需要与消费者建立情感联系，让他们感到产品是专门为他们设计的。

• Desire（欲望）：在激发兴趣的基础上，营销策略需要进一步转化为强烈的购买欲望。这通常通过强调产品的好处、创造紧迫感（如限时优惠）、展示社会证明（如客户评价或案例研究）等方式来实现。欲望的激发是将潜在客户转化为实际买家的关键步骤。

• Action（行动）：最后一步是促使消费者采取行动，即购买产品或服务。这可能包括提供清晰的购买指南、简化购物流程、提供诱人的促销活动或免费试用等。行动阶段的目标是消除任何剩余的犹豫，让购买决策变得简单和直接。

分析法

SWOT分析、PESTLE分析、决策树、多准则决策分析（MCDA）、5why分析法（又称“5问法”）等

设定目标（SMART模型）

旨在帮助个人和团队设定清晰、可实现的目标。

• Specific（具体性）：目标应该是具体的，明确的，避免模糊不清。这意味着目标应当详细描述你想要达成什么，包括具体的成果、数量、质量等细节。

• Measurable（可衡量性）：目标应该是可衡量的，也就是说，应该有明确的指标或标准来判断目标是否达成。这通常涉及到量化的目标，如“销售额增长20%”，而不是模糊的表述。

• Achievable（可达成性）：目标应该是现实的，可行的，基于现有的资源和条件。设定过于理想化或超出能力范围的目标会导致挫败感和动力丧失。

• Relevant（相关性）：目标应该是与你的长期愿景、使命或战略计划相符合的。确保每个目标都是有意义的，能够推动你向更大的目标前进。

• Time-bound（时限性）：目标应该是有时间限制的，这意味着你需要设定一个明确的完成期限。时间限制帮助建立紧迫感，促使你采取行动，同时也便于跟踪进度和评估结果。

制定方案（5W1H）

一种实用的问题解决和决策制定工具，它帮助人们系统地分析问题，确保在决策过程中考虑到所有关键因素

• Who（谁）：涉及的人物或责任方是谁？这个问题关注的是与问题或决策相关的人员。
• What（什么）：发生了什么事？或者，我们需要做什么？这个问题明确了问题的本质或行动的内容。
• Where（哪里）：问题发生在何处？或者，行动将在哪里进行？这涉及到地理位置或具体环境。
• When（何时）：问题什么时候发生的？或者，计划在什么时候执行？这关乎时间框架和截止日期。
• Why（为什么）：为什么会发生这种情况？或者，为什么要执行这个计划？这探究了原因和目的。
• How（如何）：如何解决问题？或者，怎样执行计划？这关注的是方法、手段和过程。

决策（ACE模型）

• Assessment（评估）：

  • 问题识别：明确需要决策的问题或机会。
  • 信息收集：搜集与决策相关的所有必要信息，包括数据、专家意见、历史案例等。
  • 现状分析：评估当前情况，理解决策背景和影响因素。

• Consideration（考虑）：

  • 目标设定：定义决策目标，明确期望达到的结果。
  • 选项生成：提出可能的解决方案或行动路径。
  • 分析评估：对每个选项进行深入分析，考虑其优缺点、成本效益、风险和可行性。
  • 权衡利弊：基于目标和分析结果，对各选项进行权衡，确定优先级。

• Execution（执行）：

  • 决策制定：基于评估和考虑阶段的工作，做出最终决策。
  • 计划制定：为执行决策制定详细计划，包括时间表、资源分配、责任分工等。
  • 行动实施：按照计划执行决策，监测进展。
  • 评估反馈：决策执行后，评估结果，收集反馈，以优化未来的决策过程。

汇报工作(SCQA模型)

用于构建引人入胜的故事或论述的结构框架。

• Situation（情境）：首先，描述一个普遍接受的情况或背景。这一步骤旨在建立听众或读者的共鸣，让他们认同你所讲述的故事或观点的基础。情境应该是清晰的，能够让听众快速理解故事发生的环境。

• Complication（冲突）：接下来，引入一个冲突或挑战，打破情境中的平衡。这可以是一个问题、障碍、矛盾或是意外事件，使得情境变得复杂或出现问题。冲突的目的是激发听众的兴趣和好奇心，促使他们思考解决方案。

• Question（问题）：基于冲突，提出一个或多个问题。这些问题可以是听众自然产生的疑问，也可以是你引导他们思考的方向。问题的提出是为了进一步吸引听众的注意力，使他们更加投入到故事中，期待后续的答案。

• Answer（解答）：最后，提供解答或解决方案，解决前面提出的冲突和问题。解答应直接、有力，能够满足听众的期待，同时展示你的产品、服务或观点的价值。解答部分是整个SCQA模型的核心，它决定了故事是否能够有效说服听众或读者。

复盘（PDCA模型）

用于持续改进业务流程、产品和服务。

• Plan（计划）：在这个阶段，团队确定改进的目标，识别问题，分析现状，设定要达到的目标，并制定行动计划。这包括确定必要的资源、时间表、负责人和具体的操作步骤。计划阶段还应考虑到潜在的风险和应对措施。

• Do（执行）：根据计划阶段制定的方案，团队开始实施具体的行动。这可能涉及培训员工、调整流程、引入新技术或改变工作方法。执行阶段的重点是确保计划被准确无误地执行，并收集执行过程中的数据。

• Check（检查）：在执行阶段结束后，团队需要收集和分析数据，评估执行的效果是否达到了计划阶段设定的目标。这可能包括对比预期结果和实际结果，识别偏差，以及确定执行过程中的成功经验和问题。

• Act（行动）：基于检查阶段的结果，团队决定下一步的行动。如果目标已经达到，可以将成功的经验标准化，形成新的工作流程或操作规范；如果目标没有达到，团队需要分析原因，修正计划，并重新进入PDCA循环。在某些情况下，可能需要采取纠正措施或预防措施，以防止未来再次发生同样的问题。

情景领导力

根据下属的成熟度（能力与意愿）调整自己的领导风格，以适应不同的情况，从而更有效地激励和引导团队成员。

最佳应该是：高指导，高支持

情景领导力理论将领导风格分为四个象限，每个象限对应不同成熟度水平的下属：

1. 指令式（Directing, S1）：适用于低成熟度的下属，这类员工通常缺乏完成任务所需的能力和信心。在这种情况下，领导者应该采取明确指示和详细指导的方式，告诉员工具体做什么、怎么做。

2. 教练式（Coaching, S2）：适用于有一定能力但缺乏自信的下属。领导者需要提供指导的同时，给予更多的鼓励和支持，帮助员工建立自信心。

3. 支持式（Supporting, S3）：适用于有能力但可能缺乏动力或热情的下属。领导者应当减少指导，更多地提供情感支持和鼓励，帮助员工找到内在的动力。

4. 授权式（Delegating, S4）：适用于高度成熟和自信的下属，这类员工既具备完成任务的能力，也拥有积极的态度。领导者可以授权他们独立工作，仅在必要时提供资源和反馈。

向上管理

执行

制定项目SOP