项目管理第九章项目资源管理

项目管理第九章项目资源管理

1. 项目资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。实物资源包括设备、材料、设施和基本设施，而团队资源或人员指的是人力资源。其过程包括：
   1. 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
   2. 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
   3. 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
   4. 建设团队：提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围、以提高项目绩效的过程。
   5. 管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
   6. 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
2. 项目资源管理的核心理念：
   1. 团队资源的管理在于获取、管理、激励和增强，使成员根据角色和职责，贡献专业技能和增强对项目的责任感。
   2. 项目经理负责积极培养团队技能和能力，提高和保持团队的满意度和积极性，留意和支持职业与道德行为。
   3. 实物管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源。
3. 项目资源管理的趋势和新兴实践：项目管理风格从命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。趋势和新兴实践包括：
   1. 资源管理办法
   2. 情商
   3. 自组织团队
   4. 虚拟团队/分布式团队

规划资源管理

1. 规划资源管理：

2. 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

3. 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

4. 资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。

5. 有效的资源规划要考虑稀缺资源的可用性和竞争，以及内外部不同的获取方式。

规划资源管理的输入：

1、项目章程，2、项目管理计划，3、项目文件，4、事业环境因素，5、组织过程资产

规划资源管理的工具和技术。

1、专家判断，2、数据表现，3、组织理论，4、会议

1. 数据表现：记录与阐明团队成员的角色和职责，其中层级型可用于表示高层级角色，而文本型更适合记录详细职责。

   1. 层级型：传统的组织结构图，自上而下地显示名种职位及其相互关系。

      1. 工作分解结构WBS：用来提示知何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责，显示项目可交付成果。
      2. 组织分解结构OBS：按照组织现有的部门：单元或团队推列。并在每个部门下列出项自活动或工作包。
      3. 资源分解结构RBS：按照资源类别对项目进行分解。

   2. 责任分配矩阵（RAM）：展示项目资源在各个工作包中的任务分配，以及工作包或活动与项目团队成员之间的关系。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RACI，RACSI。

   3. 文本型：详细描述团队成员的职责，通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

2. 组织理论：

   1. 阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
   2. 有效利用理论，可以缩减编制资源计划的时间、成本及人力投入，并提高资源规划工作的有效性。
   3. 要认识到组织架构和文化将影响项目组织结构。

规划资源管理的输出：

1、资源管理计划，2、团队章程，3、项目文件更新

1. 资源管理计划：关于如何分类、分配、管理以及释放资源的指南，根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

   1. 资源管理计划包括：识别资源，获取资源，角色与职责，项目组织图，项目团队资源管理，培训，团队建设，资源控制，认可计划。

2. 角色和职责：

   1. 角色—说明某人负责项目某部分工作的一个名词。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界（例如：土木工程师、现场联络员、商务分析师等）。
   2. 职权一使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利。
   3. 职责一为完成项目，项目团队成员应该履行的工作。
   4. 能力一为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。

3. 团队章程：是为团队创建团队价值、共识和工作指南的文件对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，使团队成员可以了解彼此重要的价值观。团队章程包括：

   1. 团队价值观
   2. 沟通指南
   3. 决策标准和过程
   4. 冲突处理过程
   5. 会议指南
   6. 团队共识

估算活动资源

1. 估算活动资源：估算执行每项活动所需团队资源、以及材料、设备或用品的种类和数量。
   1. 估算活动资源过程与其他过程紧密相关。
   2. 活动资源必须被计划和协调，以避免诸如资源短缺或被调离项目等问题的出现

估算活动资源的输入：

1、项目管理计划，2、项目文件，3、事业环境因素，4、组织过程资产

1. 项目文件：
   1. 资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源可用、何时可用、可用多长时间资源日历应列出资源的属性（资源的经验、技能水平）、来源地和可用时间等。

估算活动资源的工具与技术：

1、专家判断，2、自下而上估算（精确，耗时麻烦），3、类比估算（快，精确度不高），4、参数估算（依赖于经验，数据要求比较高），5、数据分析，6、项目管理信息系统，7、会议

估算活动资源的输出：

1、资源需求，2、估算依据，3、项目分解结构，4、项目文件更新

1. 资源需求：识别各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量。资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
2. 资源分解结构：按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
   1. 资源类别包括：人办、材料、设备和用品。
   2. 资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
   3. 资源分解结构有助于指导项目的分类活动，用于获取和监督资源。

获取资源

1. 获取资源：是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
   1. 主要作用是概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
   2. 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境，内外部报告关系及其他各种原因，项目管理团队对选择团队成员不一定拥有直接控制权。
   3. 内部资源由职能经理或资源经理负责获取，外部资源则由采购过程获得。
   4. 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。
   5. 不能获得项目所需的资源，可能影响项目的制约因素，可能条低成功概率，甚至最终导致项目取消。
   6. 可能由于特殊原因而不得不使用替代资源（也许能力较低）。

获取资源的输入：

1、项目管理计划，2、项目文件，3、事业环境因素，4、组织过程资产

获取资源的工具与技术：

1、决策，2、人际关系与团队技能，3、预分派，4、虚拟团队

1. 决策：
   1. 多标准决策技术：制定出标准后，对于潜在资源进行评级或打分。使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。
2. 人际关系和团队技能：
   1. 谈判：在许多项目中，针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
      1. 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
      2. 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。
      3. 外部组织、卖方、供应商、承包商等：提供合适的、 稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。
3. 预分派：项目团队成员是事先选定的，预分派可在下列情况下发生：
   1. 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作。
   2. 项目取决于特定人员的专有技能。
   3. 项目章程中指定了某些人员的工作分派。
4. 虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术使虚拟团队成为可行。在虚拟团队中，沟通规划变得尤为重要。

获取资源的输出：

1、实物资源分配单，2、项目团队派工单，3、资源目历，4、变更请求，5、项目管理计划更新，6、项目文件更新，7、事业环境因素更新，7、组织过程资产更新

1. 实物资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
2. 项目团队派工单：记录了项目团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中，如项目组织机构图和进度计划。

建设团队

1. 建设团队：是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
   1. 主要作用是改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
   2. 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
   3. 项目经理应创建一个促进团队协作的环境。
2. 实现团队的高效运行：
   1. 使用开放与有效的沟通
   2. 创造团队建设机遇
   3. 建立团队成员之间的信任
   4. 以建设性方式管理冲突
   5. 鼓励合作型的问题解决方法
   6. 鼓励合作型的决策方法
   7. 项目经理使用团队语言和文化规范，利用文化差异，发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作。在整个项目生命周期中，团队成员之间要保持明确、及时、有效的沟通
3. 建设团队的目标：
   1. 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
   2. 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
   3. 创建富有生气和凝聚力的团队文化，从而：
      1. 提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作
      2. 促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任
4. 塔克曼阶梯理论：某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
   1. 四个阶段：形成，震荡，规范，成熟。

建设团队的输入：

1、项目管理计划，2、项目文件，3、事业环境因素，4、组织过程资产

建设团队的工具与技术：

1、集中办公，2、虚拟团队，3、沟通技术，4、人际关系与团队技能，5、认可与奖励，6、培训，7、个人和团队评估，8、会议

1. 集中办公与虚拟团队：

   1. 指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作的能力。
   2. 实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
   3. 集中办公可以加强沟通，提高团队成员对于项目的认同的一致性，这尤其在矩阵型的组织结构中效果更为明显。
   4. 尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免。

2. 沟通技术：无论是集中办公或虚拟团队，沟通技术都至关重要，可采用的沟通技术包括：共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件/聊天软件。

3. 人际关系与团队技能：

   1. 冲突管理：及时以建设性方式解决问题，从而创建高绩效团队。
   2. 影响力：收集关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
   3. 激励：为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
   4. 谈判：旨在就项目需求达成共识，有助于在成员之间建立融治的相互信任的关系。

4. 激励：

   1. 马斯洛需要层次理论：

      1. 自我实现，荣誉自尊，社会交往，安全保障，生理需求。
      2. 临时工，正式工，骨干层，管理层，决策层。
      3. 欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段

   2. 赫兹伯格（Herzberg）双因素：

      1. 卫生因素（外在因素）

         1. 与上级主管之间的人事关系
         2. 与同级之间的人事关系
         3. 与下级之间的人事关系
         4. 工作环境或条件
         5. 薪金
         6. 个人的生活
         7. 职务、地位

      2. 激励因素（内在因素）

         1. 工作上的成就感
         2. 工作中得到认可和赞赏
         3. 工作本身的挑战性和兴趣
         4. 工作职务上的责任感
         5. 工作的发展前途
         6. 个人成长、晋开的机会

5. 团队建设活动：

   1. 举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。
   2. 如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
   3. 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
   4. 项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设

6. 认可与奖励：

   1. 要对成员的优良行为给予认可与奖励
   2. 在资源管理计划中已编制完成
   3. 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励才有效
   4. 可以正式或非正式的方式，但应考虑文化差异
   5. 除有形奖励，也存在各种同样有效或更有效的无形奖励
   6. 项目经理在整个项目生命周期内应尽可能给予表彰，而非项目完成时

7. 培训：旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式，由内部或外部培训师实施。

   1. 培训的方式：课堂培训，在线培训，在岗培训，辅导，计算机辅助培训，指导
   2. 预定的培训：资源计划中的安排
   3. 计划外培训：根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训

8. 个人和团队评估：让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势，帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道，有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，提高团队成效。

建设团队的输出：

1、团队绩效评价，2、变更请求，3、项目管理计划更新，4、项目文件更新，5、事业环境因素更新，6、组织过程资产更新

1. 团队绩效评价：项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式和非正式评价。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队绩效。评价团队有效性指标包括：
   1. 一个人技能的改进
   2. 团队能力的改进
   3. 团队成员离职率的降低
   4. 团队凝聚力的加强
2. 彼得原理：
   1. 在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的位置。
   2. 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，将被提升到更高一级的职位。如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
3. kiss原则：keep it Simple and Stupid。保持简单现实

管理团队

1. 管理项目团队：跟踪项目团队成员的表现、提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效。
   1. 进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
   2. 关注成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式，对技术能力较低的团队成员更需要强化监督。

管理团队的输入：

1、项目管理计划，2、项目文件，3、工作绩效报告，4、团队绩效评价，5、事业环境因素，6、组织过程资产

1. 工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实务或电子工作绩效信息，有助于确定未来的团队资源需求，认可与奖励，以及更新资源管理计划。
2. 团队绩效评价：对项目团队绩效不断进行正式或非正式的评价，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

管理团队的工具与技术：

1、人际关系与团队技能，2、项目管理信息系统

1. 冲突管理：在项目环境中，冲突不可避免，冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异。

   1. 采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（沟通规划和角色定义） ，可以减少冲突的发生。

   2. 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。

   3. 如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

   4. 解决次序：

      1. 如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。
      2. 如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
      3. 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

   5. 影响解决冲突的因素：

      1. 冲突的重要性与激烈程度
      2. 解决冲突的紧迫
      3. 涉及冲突的人员的相对权力
      4. 维持良好关系的重要性
      5. 永久或暂时解决冲突的动机

2. 解决冲突的五种常用方法：

   1. 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候、或者推给其他人解决。双输
   2. 缓和/包容：强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步。双输
   3. 妥协/调解：为暂时或部分解决问题，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双输
   4. 强迫/命令：以牺牲他方为代价，推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题。输赢
   5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守，采用合作态度和开放式对话。双赢

3. 制定决策：决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，进行有效决策需要：

   1. 着眼于索要达到的目标
   2. 遵循决策流程
   3. 研究环境因素
   4. 分析可用信息
   5. 激发团队创造力
   6. 理解风险

4. 情商：指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目成员内情绪，预测团队成员的行动，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

5. 影响力：

   1. 说服他人、清晰表达观点和立场
   2. 积极且有效的倾听、了解并综合考虑各种观点
   3. 收集相关信息，在维护相互信任下，解决问题并达成一致意见
   4. 在矩阵环境中，项目经理对成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键

6. 领导力：领导团队，激励团队做好本职工作的能力。

7. 领导风格：

管理风格	优点	缺点	适用项目	适用人员
独裁式	决策快	容易出错	低风险，范围清楚	能力差，愿意服从人
民主式/参与式	集体参与	决策慢	大多数项目	能力强，有参与愿望
放任式	充分发挥员工创造力	易失去控制	高度创造性的项目	能力强，自觉性强

管理团队的输出：

1、变更请求，2、项目管理计划更新，3、项目文件更新，4、事业环境因素更新，5、组织过程资产更新

控制资源

1. 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源的实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程，其作用为确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。分配资源时需了解已使用的资源和还需获取的资源，为此应审查至今为止的资源使用情况。

控制资源的输入：

1、项目管理计划，2、项目文件，3、工作绩效数据，4、协议，5、组织过程资产

控制资源的工具与技术：

1、数据分析，2、问题解决，3、人际关系与团队技能，4、项目管理信息系统

1. 数据分析：

   1. 备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊
   2. 成本效益分析：有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
   3. 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同
   4. 趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需资源

2. 问题解决：项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题：

   1. 识别问题
   2. 定义
   3. 调查
   4. 分析
   5. 解决
   6. 检查解决问题

控制资源的输出：

1、工作绩效信息，2、变更请求，3、项目管理计划更新，4、项目文件更新