《目标》读后感

《目标》读后感

为什么要读目标

• 《目标》是一本不错的入门企业管理的书.领导推荐的 😃
• 自己参与一个小团队的项目管理工作, 想要了解一些相关内容, 希望能收获管理的能力提升

文章读后感与思考

• 受限于个人职位的原因: 大部分是以团队的角度看问题, 而不是公司的角度.
• 下文提到的 罗哥 是一个工厂厂长, 钟纳 是一个罗哥的大学物理老师.

TOC: 利用有限的资源, 达到最高的效益

以我所在的小组为例, 10 个人, 5 个开发, 3 个产品, 2 个测试. 负责公司内部一个业务部门和一个对外的客户系统.
资源有限, 事情多. 想要去实现的功能很多.

资源大部分情况下都是紧缺的.
那么, 优先做哪个才能给公司带来最高的效益?

目前的做法是让业务方先自行沟通好, 达成一致. 接着产品介入, 了解具体的优先级情况.
反馈给项目, 根据具体的情况, 进行安排.

对应较大的工作内容调整, 要和组内成员说明清楚原因. 缓解因计划改变带来的一些负面影响.
另外, 组内成员达成共识是极为重要的.

机器人真的提到了生产力了吗

文中:

钟纳: 你的工厂因为装设了几部机器人就多赚了 36%的钱?
罗哥: 只有一个部门的生产力提高了 36%
钟纳: 那么生产力并没有真的提高

生产力是把一家公司带向目标的行动.
每个能让公司更接近目标的行动都有生产力的行动.
每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力.

除非你知道目标是什么, 否则生产力就毫无意义可言

个人的思考:

仅仅提高某一个环节的效率, 不一定就能够给整个团队提高效率.

目前的功能上线流程是: 产品分析 -> 技术开发 -> 测试 -> 上线

假如说, 当前技术资源紧张, 很多需求无法接收. 产品资源富裕, 分析好了很多的需求.
此时, 再提高产品的分析效率, 没有任何的意义.

因为, 分析的需求再多, 再好. 需求都是无法上线, 提供给用户使用的.

要提高瓶颈, 当前的瓶颈是技术. 解决方法有, 招聘新人, 临时借调, 产品安排做其它内容等等.

不过, 瓶颈是动态的. 可能技术的产出上来了, 测试又缺资源了.
在团队中, 要保持资源的平衡, 关注资源的状况.
如果发现有资源问题, 一定要及时地协调, 反馈.

目标是什么

无论什么公司, 目标只有一个!
就是赚钱.

但是对应我们 IT 部门的团队而言, 则是帮助其它业务部门提高业绩.
对于其它部门, 例如销售部就是签更多的单子, 提高销售额等等.
每个部门都有职责,但是都是为了同一个目标赚钱

个人在公司的目标, 其实是赚更多的钱. 大家懂得都懂.

忙碌不是高效

文中提及到一个情节:

罗哥看到工厂里的三个工人坐在那里什么也不做. 就让他们找点事情做.
三个工人就把物料从一头搬到另一头.

罗哥就想到: 这三个家伙现在有事情做了, 但是这真得会帮助我们赚钱吗?
他们可能现在在工作, 但是他们现在有生产力吗?

罗哥环顾四周发现大多数人都在工作, 游手好闲的人是少数的.几乎每个人都在时时刻刻工作.
但是, 公司就是不赚钱.

个人的思考:

我在看书之前的想法是: 每个职能的人员, 都要时时刻刻地工作, 才能让整个团队提高产出.

实际上, 并不是这样的. 没有意义的忙碌, 纯粹是浪费时间.
尤其是一些表面忙碌, 看似努力的情况.

例如, 我在大学时候, 有同学考研, 看着很努力, 每天早早起床去图书馆. 晚上, 很晚回来.
但是, 有一次我去图书馆, 看到同学在图书馆玩游戏. 偶尔看一下书.
这种, 只是做无用功.

公司是否赚钱的三个衡量指标

• 纯利润
• 投资回报率
• 现金流

这三个指标缺一不可.

• 如果只管纯利润和投资回报率, 没有现金流则企业无法正常运行. 无法给员工发放工资.
• 如果只管纯利润和现金流, 没有投资回报率. 加入投资了 10 个亿, 每年利润是 100w, 则也令人无法接收. 还没银行利息高呢.
• 如果只管投资回报率和现金流, 没有纯利润则企业无法生存.

生产线的价值观和总公司的价值观

艾迪是工厂的一个领班

对艾迪而言, 他值班的时候生产线发生的事情和公司赚了多少钱只有很模糊的关联.

要在生产线的价值观和总公司的价值观之间找到明确的关联是比较困难的事情.

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在 IT 团队中, 让个人与整体的目标建立关联. 提高组内成员的使命感, 成就感.
具体的情况, 根据项目的 OKR, 来安排负责的人员. 从而, 提高个人与目标之间的联系.

最关键的, 要在组内表现出对目标的重视; 不能让负责的人员, 感觉自己负责的内容, 不被重视.
容易产出低落的情绪, 降低积极性.

有效产出, 库存与营运费用

• 有效产出(Throughput): 整个系统通过销售而获得的金钱;
  • 注意是通过销售, 而并不是通过生产价值多少的东西, 因为生产的东西再多, 卖不出去也是 0;
• 库存(Inventory): 整个系统投资在采购上的钱, 而采购的是我们打算卖出去的东西
• 运营费用 (Operating Expense): 系统把库存转化为有效产出而花的钱

我们要把眼光发到整个组织上, 而不是只谈制造部门, 或者是一个工厂, 或者是工厂里的一个部门.
我们不着眼于局部效益;

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对于 IT 的开发团队来讲;

• 有效产出是: 上线的需求;
• 库存是: 未上线的需求;
• 运营费用是: 把库存变成有效产出

不过 IT 的产出很难用 KPI 来衡量. 例如说: 我上线了什么需求, 让公司获利多少钱;

在 IT 团队中, 库存也是一个非常值得注意的点;

在工作中, 有遇到开发资源紧张的情况. 此时产品人员依旧按照之前的速度进行分析需求.
会导致需求堆积.造成库存的需求量上升.

遇到这种情况, 最好让产品暂停分析. 安排处理其它的事情;

继续再分析需求, 对整体的产出其实意义不大.
因为已经没有足够的资源去进行开发,测试.

同时, 分析好的需求, 如果不及时接收的话, 过一段时间, 产品还需要再熟悉.

作为团队的管理者, 要着眼于整个团队, 而不是局限于某个人的产出.

我们生产的不是我们需要的零件

每个人都在这种把戏, 每当生产效率降低时, 每个人都无视原本对未来的预估, 拼命让生产线保持忙碌.
于是我们制造了大量的库存, 假如未来时长不如我们预想的美好.
就要付出很大的代价.

现在的情况就是如此, 我们用来一年中大部分时间用来制造库存, 结果是市场和我们唱反调.

从目标的角度看, 机器人根本没有生产力, 我们运用机器人的方式根本就是降低生产力.

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无意义的忙碌只是浪费资源. 甚至还不如不做.

两种现象

• 依存关系: 一串或者一道工序完成后, 另外一道工序才能开始
• 统计波动
  • 举例: 完成一个零件, 平均可能需要 10 分钟, 但是对于某一个可能是 2 分钟,或者 15 分钟;

文中有一个掷骰子,移动火柴棍的例子;
有 5 个人, 每个人有一个盒子. 盒子里可以放火柴棍.
每个人摇骰子的点数(从 1 到 6)就是这个人可以从自己盒子中向后一个盒子中放的火柴棍数量;

如果, A 点数是 6, 但是, 他盒子里只有 3 根火柴. 那么, 他就只可以向后移动 3 根.

我们可以看到, 这 5 个人是有依存关系的; 前一个人生产的多少, 直接影响后续的人;

同时, 这里也存在着统计波动, 骰子的点数是从 1 到 6. 平均值是 3.5; 但是, 对于某一次, 可能是 1, 也可能是 6;

依存关系和统计波动的结合, 会产生极大的影响;

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我使用 js 的代码, 来模拟了一下, 整个流程;
会发现如果执行流程 100 次, 除了第一个人, 因为他生产的材料直接给到了第二个人.
之后的人都有这大量的库存;