项目经理，你真的是资源不足吗？

开篇案例

关于资源整合，洛克菲勒曾在其出版于1909年的《洛克菲勒自传》中谈论道：“依靠个人力量单枪匹马求生存的时代已经一去不复返了……一个人很难完成的事情可以由两个人合作完成。如果你可以接受此观点，即小范围的合作或者类似的产业联合是有必要的，那么实际上你就承认了这种联合的必然趋势。对于小企业来说，两个合伙人足矣，但如果企业不断发展，就会需要吸收更多合伙人的加盟和丰富的资金资源。”

近十余年来，重视资源整合和资源最大化利用的企业愈来愈多。部分企业已开始启用“首席资源利用官”这个职务。如2004年，升阳电脑首席执行官(CEO)斯科特·麦克尼利曾任命格兰特·罗斯奇为首席资源利用官，并要求他更多地关注从独立部门到业务流程的所有资源利用决策，以使公司可以更具竞争力。

在汤姆森公司由控股公司转变为运营公司的过程中，CEO理查德·哈林顿任命了首席信息官芭芭拉·斯卡斯勒担任战略资源利用官。因为芭芭拉曾成功在其部门井然有序地执行各项IT资源利用决策，同时成功地降低了成本，提高了服务水平，所以她被要求关注公司可以从更加集权化的IT资源利用，以及其他公共服务中受益的方法。很快，芭芭拉与其团队就在汤姆森公司的资源利用决策中扮演了教练与指导的角色，对超过10亿美元的年度开支进行监督。

此外，有些企业则会把首席资源利用官的职责赋予现有的管理者，比如首席运营官或财务总监。还有一些则会成立资源利用委员会。但是万变不离其宗，资源的合理利用已然成了各类企业都需要充分予以重视并需要纳入经营准则的重要工作环节。

本文我们将特别基于资源本身来讨论项目经理应如何管理、运用资源以充分保证项目可以在最优资源辅助下健康发展。

针对特定的项目会有特定的资源需求，项目经理在充分积累资源的基础上要对资源的类型及资源可靠性等方面做好甄别。此处所说的资源类型并非根据资源依附的主体而做的分类，即项目经理自身“与生俱来”的资源、企业内部资源、外部企业资源和其他自然人资源，而是根据资源对项目的贡献方式进行的分类，主要有以下6种。

(1)专家资源。即与项目经理本身专业类似或具有补充作用，从业经验更丰富且更具权威性的企业与个人。项目经理可通过邀请其予以指导使项目更顺利、高效地完成。

(2)工具资源。即掌握项目所需技能的企业与个人。项目经理可通过采购服务的形式获取此项资源的帮助，提升项目整体工作效率。

(3)品牌合作资源。对一些有着销售目的的项目而言，项目推进的过程中不仅需要落实于项目本身的工作，也需要外界的力量在影响力的扩张上予以支持，尤其是如果可以让项目“傍”上业内知名企业，让其为项目站台，那对项目营销将会带来不小益处。

(4)客户资源。对于涉及商业化产品、服务升级与研发的项目，基本都逃不过借由销售量来检验最终成果的命运。许多企业也已明确将销售量作为产品、服务研发工作的考核指标，如果是涉及市场拓展的项目那更是与销售息息相关，所以客户是此类项目的项目经理应时时注意积累的重要资源。

(5)资金资源。任何项目皆涉及成本，所以内外部的资金方就是项目经理需要充分拉拢的关键资源。主要包括公司内部的决策层，以及外界有资金且对资金有支配能力的投资机构、个人。

(6)政府方资源。从国内实际业务推进的经验来看，用市场化的方式发展项目固然重要，但政府方资源有时发挥着极为关键甚至是无可替代的作用，特别是一些监管体系特别复杂、严格的行业，能够借由企业的影响力或其他途径获得政府方面的支持，能够大大加速项目获得牌照、许可证的效率，从而令项目可以更为顺利安全地推进。

以上所有类型资源的信息获取方式一般可以通过公司内部人员引荐，或是项目经理以个人名义或公司名义从外界收集而来。但是项目经理在获取资源并将其与项目相匹配之后，也要判断好资源的可靠性，因为属于自身的资源并不仅是认识、有联络就可以的，而是需要对方愿意帮助你，并且在未来也将产生有求于你的扎实的商务互动关系。

所以，项目经理在调用资源之前要明确资源是否已经“坐实”，如果不能做到百分之百确定资源已可以为自己所用，切不可将其与关键工作相关联，以免误事。

此外，在运用资源的时候，项目经理切记要谨慎对待，因为资源往往非常现实，如果项目经理总是用不合理的方式去调用它，资源容易丢失。此处特别提出以下管理、运用资源的主要原则。

(1)在未启用资源的时候，项目经理也要与资源方保持良好互动，包括正式场合的业务请教及非正式场合的互动。

(2)项目经理需要通过专业文章写作、时间管理、情绪管理能力的展示，以及与他人沟通时得体、到位的表现等方式，塑造自身专业形象和人格魅力，以获得资源方的信任。

(3)项目经理要非常明确自身的筹码，要清楚资源方是否会被自己所吸引，愿意为自己的项目做出贡献。

(4)在调用资源时，需要先考虑资源方通过此次合作可以获得什么，因为人有考虑自身利益的本能，如果不把他人利益放在首先考虑的位置，恐有可能因为忽略了他人的完整诉求而导致合作中止。

(5)与资源方合作时要考虑长远利益，切不可在一次合作临近结束或结束后就对资源方有所怠慢，因为真正能归类于“资源”的人或企业都不是一般的合作方，而是有与我们一同成长需求和意愿的商业伙伴。现实告诉我们，真正优质的资源来之不易，合作更不易，所以遇见了就要好好珍惜。

本文的最后，来自某知名房地产开发公司的钟先生将基于15年的房地产项目运作经验来谈谈如何将项目相关资源最大化地利用。同时，他也会探讨如何合理调用资源以使项目稳健、快速地推进。以下就是钟先生的经验之谈。

“资源整合是近年来商界经常听到的流行词汇。无论是创业项目的融资路演，还是大型企业的工作会议，我们总能听到负责人将这个词组挂在嘴边，似乎资源整合已经成了各行业拯救业绩的‘灵丹妙药’。但是我认为，资源整合不是每个人都玩得好的，至少其中有很多前提条件需要准备，条件不充分，资源肯定是整合不好的。对于项目经理来说，要实打实地整合资源，不能盲目地依靠创造力来设计模式，还是需要按部就班地打好整合活动前的基础。根据我的经验，以下几个环环相扣的步骤是正式开始资源整合工作之前的必经之路。

第一步，项目经理要非常明确公司的战略目标。因为无论是项目还是资源，都是为公司的战略目标服务的。项目经理只有在明确目标之后，才能够确定目标与资源匹配与否。

第二步，项目经理要想清楚自身和自身的企业对他人来说是否有利用价值。因为他人的资源不是随意就可以调用的，调用他人的资源之前，项目经理自身或自身的企业就需要判断好自己对合作方而言是否是明确的资源，如果不能客观确定自己一方的‘筹码’，那后续的合作就无从谈起。

第三步，项目经理的资源整合策略预期要能够做到比资源方单方参与市场带来更大的价值(可以从经济价值、社会价值、品牌价值等方面考虑)。因为无论是对己方还是对对方而言，资源整合的目的都是能够产生更大的收益或知名度，简单地说就是‘1+1﹥2’的作用。所以，‘性价比’越合适的资源整合策略就越能够得到合作方的认同，执行起来也就会越高效。

在以上几个环节都做到位了之后，资源整合工作才有可能顺利地开始。此处我举一个我们房地产行业的典型例子。

比如，某中高端品牌房地产开发公司要打造精装修样板房供购房者参观。项目比较好界定，就是样板房的建设和宣传项目。明确的战略目标是打造‘轻奢主义’的都市中产阶级刚需住宅，所以需要中高端家装品牌的联合参与。

能够拿出来的‘筹码’，一是可以提升合作品牌信用度的一线开发商品牌;二是各个合作品牌可在各大报刊联合宣传，所有费用由开发商一方承担;三是未来该社区内所有精装修住宅的装修材料采购合同。合作的基本模式是各大家装材料品牌拿出各自的主打产品免费提供给开发商用以组装成样板房，并给出自身的品牌授权，允许开发商将其品牌和实物照片放入宣传图册和其他广告材料中。

通过此项合作，开发商可以借由家装材料供应商的品牌向市场传达精装修房的高端性及专业领域对其品牌的认可度，而材料供应商则可以在品牌高质量曝光的同时获得更多的订单。两者互帮互助，形成了良性发展的生态系统。有了以上方案做基础，就可以正式开始资源方的筛选和商谈工作了。

可见，资源整合并不是单纯地就某个未经验证的方案而试探各方参与兴趣的系列谈判工作，而是以优势互补、重组，以及以明确的价值增长为基础的系统性的策划与谈判工作。所以，负责此项工作的项目经理也应脚踏实地，以符合公司战略目标的项目为基础，目的明确且谨慎地汇聚资源，并要做到来者皆有活干。这样，各方才能因合作而产生真实的成果，项目经理与资源的连接也才能够更为紧密。”