《信息系统项目管理师总结》第一至十章项目十大管理过程注意事项（两万字）

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《信息系统项目管理师总结》第一至十章项目十大管理过程注意事项（两万字）

《信息系统项目管理师总结》第一至十章项目十大管理过程注意事项（两万字）
一、项目整体管理
二、项目范围管理
三、项目进度管理
四、项目成本管理
五、项目质量管理
六、项目人力资源管理
七、项目沟通管理
八、项目干系人管理
九、项目风险管理
十、项目采购管理

信息系统项目管理师的十大管理内容。
一、项目整体管理
二、项目范围管理
三、项目进度管理
四、项目成本管理
五、项目质量管理
六、项目人力资源管理
七、项目沟通管理
八、项目干系人管理
九、项目风险管理
十、项目采购管理

一、项目整体管理

1、项目章程是由项目实施组织外部签发的。不是项目经理发布的。

2、项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

3、项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

4、财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
（1）净现值分析
（2）投资收益率分析：ROI是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。 ROI = (总的折现收益 - 总的折现成本）/ 折现成本
（3）投资回收期分析。

5、项目启动会议是一个项目的开始。召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。

6、项目目标包括成果性目标和约束性目标。成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。

7、项目目标具有如下特性。
（1）项目的目标有不同的优先级
（2）项目目标具有层次性
在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项目班子成员的手段，一定要注意以下几点：
（1）将成果目标和约束目标区分开来。
（2）将目的和手段区别开来。
（3）不制定无法量化或无法实现的目标。
（4）不转移项目管理人员的努力方向。

8、一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。

9、项目管理计划确定了执行、监视、控制和结朿项目的方式与方法。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

10、配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
（1）配置管理系统：该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。
（2）变更控制系統：变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。

二、项目范围管理

1、项目范围管理需要做以下三个方面的工作：
（1）明确项目边界（2）对项目执行工作进行监控（3）防止项目范围发生蔓延

2、产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

3、产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。

4、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。

5、判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

6、产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。

7、范围管理计划描述如何管理项目范围，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题，所以它也应该怎样变化、变化频率如何，以及变化了多少等项目范围预期的稳定性进行评估。项目管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

8、需求的分类
（1）业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
（2）干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要。
（3）解决方案需求：是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
（4）过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，例如，数据转换和培训需求。
（5）项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。
（6）质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。

9、需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。

10、可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，可验证性是需求的最基本特性。

11、每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪，正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点；反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。具体来说，需求跟踪涉及五种类型，如图。

12、箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。

13、从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。

14、由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链，可以从需求文件追溯到产品元素。这种联系链使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足每个需求。第四类联系链是从产品元素回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因。如果不能将设计元素或测试案例回溯到一个需求文件，就可能出现镀金行为。当然，如果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能，则说明需求文件漏掉了一项需求。

15、第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。

16、表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

17、应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（例如，进行中、已取消、己推迟、新增加、已批准、己分配、已完成等）和状态日期。

18、里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。（掌握）

19、工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则。

20、控制账户是一种管理控制点。是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。如果是后一种情况，一个控制帐户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。

21、规划包是指在控制帐户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。规划包是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

22、在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分附予一个账户编码标志符：它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。

23、分解的原则
（1）功能或者技术原则。在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。
（2）组织结构。对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式
（3）系统或者子系统。总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解

24、在进行WBS分解时，可以有如下三种方式
（1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
（2）主要可交付成果作为分解的第二层
（3）子项目作为分解的第二层

25、WBS不是某个项目团队成员的责任,应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

26、较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构(组织结构图式）和表格形式（列表式）。

27、树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。用于中小型项目

28、表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。

29、在分解的过程中，应该注意以下8个方面。
（1）WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。
（2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
（3）WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
（5）WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。当然，大项目可以超过6层。
（6）WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（8）WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

30、当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。WBS的目的和用途主要体现在以下8个方面。
（1）明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
（2）清楚地定义项目的边界
（3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
（4）针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
（5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
（6）将项目工作和项目的财务帐目联系起来。
（7）确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。
（8）有助于防止需求蔓延。

31、确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下。
（1）确定需要进行范围确认的时间。
（2）识别范围确认需要哪些投入。
（3）确定范围正式被接受的标准和要素。
（4）确定范围确认会议的组织步骤。
（5）组织范围确认会议。

32、确认范围与核实产品：核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

33、每个人对项目范围所关注的方面是不同的。
（1）管理层所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
（2）客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。
（3）项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
（4）项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又有冲突的地方。

34、确认范围与质量控制的不问之处在于：
（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。
（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。
（3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起入）对项目可交付成果进行检查验收。

35、确认范围与项目收尾的不同之处在于：
（1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
（2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

36、范围变更的原因
（1）政府政策的问题。
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
（4）项目执行组织本身发生变化。
（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

37、范围变更控制的主要工作如下。
（1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
（2）判断范围变更是否已经发生。
（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

三、项目进度管理

1、项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：（掌握）
（1）规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
（2）定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
（3）排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
（4）估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
（5）估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
（6）制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
（7）控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

2、为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

3、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

4、进度控制关注如下内容。
（1）判断项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）判断项目进度是否已经发生变更。
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

5、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数。

6、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法。
（1）Delphi法
（2）类比估算法：类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
（3）参数估算法：参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度加基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
（4）储备分析：在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关。也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

7、活动之间的依赖关系。
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。

8、与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图，在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件。

为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系

9、分析进度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响；但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比才能做出判断。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，如何调整，应根据对后续工作影响程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。

四、项目成本管理

1、成本的类型
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变。可变成本又称为变动成本。
（2）固定成本：不随着生产量、工作量或时间而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。1个项目承担
（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。几个项目分摊
（5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
（6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

2、应急储备和管理储备：
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 -> 未知”风险。使用前不需要得到高层管理者的审批。
（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知 -> 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者的审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随着反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

4、项目成本管理过程包括：
（1）规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
（2）估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
（3）制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
（4）控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

5、技术分析，可用的技术包括（但不限于）：
（1）回收期：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4）现金流贴现：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

五、项目质量管理

1、质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。

2、质量目标，是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求

3、ISO 9000系列，8项基本原则如下。
（1）以顾客为中心
（2）领导作用
（3）全员参与
（4）过程方法
（5）管理的系统方法
（6）持续改进
（7）基于事实的决策方法
（8）与供方互利的关系

4、全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。全面质量管理有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

5、六西格码意为“六倍标准差”，采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格码管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

6、检査：检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。

六、项目人力资源管理

1、领导“人”、管理“事”。

2、领导者的工作主要涉及三方面：（1）确定方向（2）统一思想（3）激励和鼓励。

3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力，二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

4、项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

5、项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程，具体为：
（1）规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
（2）组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
（3）建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
（4）管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。

6、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
（1）形成阶段：—个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
（5）解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

7、不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

8、项目经理的权力有5种来源。
（1）职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权。
（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
（3）奖励权力，给予下属奖励的能力。
（4）专家权力，来源于个人的专业技能。
（5）参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

10、马斯洛需求层次理论，如图

11、赫兹伯格双因素理论
第一类是保健因素,这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

12、X理论
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

13、Y理论
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。

15、人力资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。
人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。
（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息

16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（如图所示）：层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

17、层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
（1）工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
（2）组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
（3）资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。

18、矩阵型。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵，如图

19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。

21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。包括：
（1）人员招募
（2）资源日历
（3）人员遣散计划
（4）培训需要
（5）认可与奖励
（6）合规性
（7）安全。

22、评价团队有效性的指标可包括：
（1）个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
（2）团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。
（3）团队成员离职率的降低。
（4）团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

23、通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

七、项目沟通管理

1、沟通模型的关键要素包括：
（1）编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。
（2）信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。
（3）媒介。用来传递信息的方法。
（4）噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
（5）解码。把信息还原成有意义的思想或想法。

2、沟通模型5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。

3、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。
（1）正式沟通渠道。是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。其缺点是：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
（2）非正式沟通渠道。指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈，以达成双方利益和目的一种方式，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通的优点是：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础.是团体中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。

4、项目沟通管理的各个过程，包括：
（1）规划沟通管理。根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
（2）管理沟通。根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
（3）控制沟通。在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

八、项目干系人管理

1、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。
（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的千扰。

2、管理干系人参与包括以下活动。
（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
（4）澄清和解决已经识别出的问题。

九、项目风险管理

1、风险的属性：（1）随机性（2）相对性（3）可变性。

2、按风险后果划分，风险可划分为纯粹风险和投机风险。

3、风险不是零和游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

4、风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。

5、项目风险管理过程包括：
（1）风险管理规划：决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。
（2）风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
（3）定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。
（4）定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。（5）风险应对规划：针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
（6）风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

6、德尔菲技术是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。此过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的致看法。德尔菲技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。

7、核对表分析：风险识别所用的核对表可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制订。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便，其缺点之一就是所制订的核对表不可能包罗万象。

8、根本原因识别指对风险的根本原因进行调查，通过识别根本原因来完善风险定义并按照成因对风险进行分类。通过考虑风险的根本原因，制定有效的风险应对措施。

十、项目采购管理

1、必须摒弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。

2、战略合作关系目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

3、供应商战略伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而釆取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

4、建立供应商战略合作伙伴关系的意义
（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。
（2）可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
（3）提高采购设备的质量。
（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。
（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

5、供应商战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
（1）合作伙伴的主因素分析：合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着信息系统建设项目的成功与否。
（2）选择合作伙伴的标准：选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。
（3）合理的评价与选择：对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价。

6、建立信任监督机制（了解）
（1）考察供应商过去的业绩和商誉。
（2）供应商通过第三方认证。
（3）建立长期战略合作关系。一旦发现有欺骗动机和行为的供应商，就立即取消与其合作计划，并将供应商名单公布于众。
（4）企业经营理念的转变。要想获得自身利益，首先要为他人提供有用的产品或服务。
（5）政府积极参与并创造良好经济环境。

7、合作伙伴的激励机制：要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程。

8、避免合作伙伴关系失败的要点：
（1）高层管理的承诺。
（2）严格的供应商选择过程。
（3）持续努力地改进。
（4）目标一致
（5）合作伙伴关系支持体系和文件。
（6）不断关注双赢机会。
（7）广泛沟通和分享信息。
（8）建立信任。
（9）资源让步。
（10）关于联盟与合作关系目标和期望利益的内部教育
（11）人员发生变动时，保持联盟与合作关系的能力

9、项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等4个过程，细化来讲包含如下步骤：
1）需求确定与采购计划的制订：需求的确认过程就是采购部门收到采购申请，制订采购计划的过程。
2）供应商的搜寻与分析
3）定价
常见的有竞争性报价及谈判两种。
（1）竞争性报价适用下列特征。
A.采购量足够大，值得进行竞争性报价。
B.供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本。
C.竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者。
D.买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。
E.买方没有优先考虑的供应商。
（2）谈判下列情况适合。
A.当前述任何竞争性报价的标准都不存在时。
B.当采购需求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成一致时。
C.当买方要求供应商的早期参与时。
D.当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（这通常会使预测供应商的采购成本变得更难）。
4）拟定并发出定单
企业根据确定的采购需求与采购计划，在企业的采购定单模板中填上采购内容和要求形成釆购定单，采购定单需经过评审，并得到批准。采购定单批准后，企业采购人员向供应商发出定单。
5）定单的跟踪和跟催
（1）订单跟踪是指依据发出的定单内容，跟进监督，了解进展。
（2）跟催是指依据发出的定单内容，跟进催促，掌控进展。
6）验货和收货
7）开票和支付货款
8）记录管理

10、供应商调查
（1）供应商初步调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。
（2）供应商深入调查。

11、供应商选择指标
（1）供应商选择指标确定原则：在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
（2）供应商选择指标体系设置：三大主要因素：供应商的产品价格、质量和服务。

12、供应商评估方法
（1）供应商走访。
（2）招标法。招标选择是采购企业采购用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。
（3）协商法。由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得以价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为适合。

13、采购供方的合格评价
（1）新增供方审核评价。采购供方评价的主要依据是供应商的资质、供货的质量保证能力和产品的价格质量及售后服务能力。
（2）对采购已有合格供方的控制。每年按滚动方式，进行重新评价，提出是否保留供应商合格资格的意见。
在采购合同执行过程中，出现重大不合格，或者严重影响合同进度，及时对其合格供方资格进行重新评定。不合格的供应商，取消其合格供方资格。
采购产品的提供、验证及其后的储存、使用、交付后所发现的任何产品或服务问题，均保持记录，实施单位应及时反馈，提出处理要求，企业限定供方进行整改，必要时取消其合格供方资格。
（3）对合格供方的管理。按代理级别和专业产品建立相对稳定的《合格供方A类名录》，以达到有效的管控作用。

14、供应商质量管理。供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。

15、产品采购目录管理。企业根据合格供应商所能提供的产品建立和维护企业的《产品采购目录》，指导企业的产品采购更好地完成对合格供应商采购产品的询价比价工作。

16、采购需求管理
（1）识别需求。
（2）需求的类型。通常有独立需求与从属需求。
独立需求是某一项的需求是与其他项目无关。指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。
相关需求也叫非独立需求，指某一项的需求是来自其他项目的需求量的派生。
（3）需求分析方法。统计分析预测方法：对以往的采购申请单汇总统计、对各个销售日报表进行统计。
（4）需求确定和变更控制。采购需求经确定后，就成为采购计划、釆购实施的基线，确定后的采购需求在履行中发生变更，需走变更控制审批流程，及时通知各执行部门。

17、采购计划的作用
（1）可以有效地规避风险，减少损失。
（2）为企业组织采购提供了依据。
（3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。

18、采购预算：采购预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。

19、编制采购计划过程的主要成果之一是釆购计划，具体的采购活动将依据采购计划进行。采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。

20、询价比价管理
1）入列采购询价比价的条件
（1）采用询价比价形式的采购产品主要包括：市场化程度高的产品、非专利专有技术的产品、充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品等。
（2）单个供应商供货合同过一定金额以上的采购。
2）不列入釆购询价比价的采购
（1）指定采购。
（2）原厂、代理有相关协议的采购。
（3）单个供应商供货合同在一定金额以下的采购。
3）询价比价操作流程原则上应向三家或三家以上供应商进行询价。

21、采购合同签订：根据所购设备的重要程度、不同保修要求签订不同的采购合同条款；对工程影响不大的辅材，正规的购货发票视为采购合同，其他均需签订正规的采购合同（协议)，采购合同应清楚表述订购产品的有关信息和要求。

22、控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。

23、采购不合格控制
（1）不合格品识别。采购设备不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准均为不合格品。
（2）经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理。 ①退货 ②调换 ③降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案。
（3）进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。

24、采购档案管理
1）基本要求
（1）归档的采购资料文件要完整、安全和保密。
（2）防止采购资料文件调换、涂改、遗失和损坏。
（3）涉及供应商商业机密的，没有得到釆购主管领导许可，不得对外提供。
（4）采购部门应对采购信息进行管理、控制和利用。
（5）采购部资料保管员按规定保存采购信息资料。
2）归档范围
采购合同管理：在采购合同签订后5个工作日内将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号。
4）釆购档案保存期限：保管期限有永久、长期（30年）和短期（10年)三种。