高项-资源管理知识要点

1、项目资源管理包括六个过程(默写)：规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源。
(1) 规划资源管理
输出：资源管理计划、团队章程
(2) 估算活动资源
输出：资源需求、估算依据、资源分解结构
(3) 获取资源
输出：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历
(4) 建设团队
输出：团队绩效评价
工具：虚拟团队、集中办公、沟通技术、人际关系与团队技能、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议。
2、资源管理计划的主要内容：
(1) 识别资源
(2) 获取资源
(3) 角色与职责
(4) 项目组织图
(5) 项目团队资源管理
(6) 培训
(7) 团队 建设
(8) 资源控制
(9) 认可计划
3、资源分解结构： 资源依类别和类型的层级展现。
资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制，才能 编制出可靠的进度计划。
4、团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、 沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队模式使人们有可能：
(1) 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
(2) 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
(3) 将在家办公的员工纳入团队；
(4) 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
(5) 将行动不便者或残疾人纳入团队；
(6) 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
(7) 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。
6、责任分配矩阵一种是RACI矩 阵 (Responsible Accountable Consult Inform)。
R =执 行 A =负 责C =咨 询 I =知 情
责任分配矩阵中每个活动A只能有一个，可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
7、项且经理的权力有5种来源： (默 写)
(1) 职位权力，来源于管理者，在组织中的职位和职权，在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利。
(2) 惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
(3) 奖励权力，给与下属奖励的能力。
(4) 专家权力，来源于个人的专业技能。
(5) 参照能力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
7、项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同 的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
(1) 冲突的重要性与激烈程度；
(2) 解决冲突的紧迫性；
(3) 涉及冲突的人员的相对权力；
(4) 维持良好关系的重要性；
(5) 永久或暂时解决冲突的动机等。
8、冲突解决方法：撤退/回避；缓和/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题。(默写)
有5种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
(1)撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推 给其他人员解决。
(2)缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让-一步，考虑其他方的需要。
(3)妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但 这种方法有时会导致“双输”局面。
(4)强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
(5)合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方 达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
9、团队建设的5个阶段：形成 → 震荡 → 规范 → 发挥 → 解散(默 写)
优秀团队的建设5个阶段：
(1)形成阶段： 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目 中的角色与职责，开始形成共同目标。
(2)震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务， 一般会遇到超出预想的困难，希望被现 实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段： 经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作， 并调整各自的工作习惯和 行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序 的单位那样工作。团队成员之间相互，依靠，平稳高效地解决问题。团队成员的集体荣誉感会 非常强。
(5)解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
10、马斯洛需求层次理论是一个五层的金字塔结构。(默 写 )
自我实现层： 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议 受尊重层： 荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人
社会交往层： 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
安全层： 养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
生理层：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
11、赫茨伯格双因素理论
第一类是保健因素。 (如工资)保健因素仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感， 所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素。 (如发展机会)
12、X 理 论 和 Y 理 论
X 理论：认为人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
Y 理论：与X 理论刚好相反，认为人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作。
13、控制资源关注哪些方面?
(1) 监督资源支出：
(2) 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
(3) 确保根据计划和项目需求使用并释放资源；
(4) 出现资源相关问题时通知相应干系人；
(5) 影响可以导致资源使用变更的因素；
(6) 在变更实际发生时对其进行管理等。
14、资源可能出现的问题：
(1)缺乏足够的项目管理能力和经验
(2)兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼
(3)没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理
(4)新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
(5)没有进行良好的冲突管理
(6)组建团队出现问题(选人、挑人出现问题，缺乏对工作能力和团队合作精神方面进行考
核 )
(7)建设团队出现问题(或没有采取有效的团队建设措施)
(8)没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元
(9)没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制
(10)团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理(或过 于简单)
(11)招募不到合适的项目成员
(12)团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作
(13)团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落
(14)项目团队的任务和职责分配不清楚
(15)人员流动过于频繁
(16)未制定共认并应遵守的团队规则
15、资源问题的应对措施：
(1)采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂
(2)明确项目团队的目标及项目组各成员的分工
(3)建立清晰的工作流程和沟通机制
(4)建立明确的考核评价标准
(5)建立并不断强化项目的目标
(6)制定并组织规则和纪律
(7)积极做团队建设活动，保持良好的团队氛围，分享和开放的沟通
(8)制定有效的激励措施