招个人为啥那么难?

前言

很多人都反映招人难。创业公司的小老板们经常为招人发愁,BAT等超级大公司的各级主管们为此也经常叫苦连天。

招聘,太重要的。无论是团队扩充还是替换,有了源头活水才好办。而且招聘是一扇跟外界联系的窗户,只要公司不倒闭就不能停止招聘,但节奏可以控制。

我当互联网公司的主管超过17年了。干过百度阿里这样的万人大公司;探探这种千人的中等公司,以及十人左右的初创公司。总体感觉,短期招人难是存在的,长期没有那么难。本文就聊聊自己的招聘心得。

招人难,可能主要犯了如下错误。

1. 岗位不清晰

圣心难测,盲人摸象

1.1. 谁来写JD

很多公司JD形成的过程是:1、某业务领导说要招某个岗位。2、HR网上搜搜类似岗位,copy一份JD给业务领导过目。3、领导说:中!赶紧招吧。

这就坏菜了,你家的职位跟别家一定有区别。没区别通常是没搞清楚。

谁提出的招聘需求,谁负责写简历。HR负责刁难和补全。懂的人不写,让不懂的人瞎蒙是啥意思?我在探探招的前200个工程师,多半JD由我起草,小半其他主管起草,我来把关修改。

1.2. JD不合理

硬要求太多,导致候选集太小。例如招PHP,Android,要求必须本科985。

硬要求太少,导致候选集太大,合格率很低。例如本科毕业,三年工作经验以上。

只关心企业想要的,不关心候选人想要的。信息不全。

明显的坑岗,例如职责与其他部门冲突很大,或替换岗领导不负责100%解决,多一半要新人自己搞定。

扣扣搜搜,给钱太少,与市场不符合。谁工作的首要目标不是养家糊口,人家图你颜值过来啊?

1.3. JD迭代不及时

很多岗位,一开提出的那个版本都是错的,或者不合适的。不仅猎头不清晰,HR不清晰,就连提出需求的领导都不清晰。工作场景会变化,团队会变化,领导的认知也会变化。所以JD需要在工作过程和面试过程中不断的修正。例如我招过大数据负责人,但自己对大数据并不是很懂。自己也需要一个进步的过程。

越高级的职位,JD调整越大,越频繁。

1.4. 完整的JD应该包含的因素

需要这个岗位做什么新增岗还是替换岗是否猎头岗?
是否私密岗?职级是多少,汇报给谁?发展路径是什么?
拿什么样的待遇?必须的要求是什么?加分的要求是什么?
对应目标公司有哪些?该职位的核心竞争力是什么? 

可以有明、暗两个JD。因为有些话不好明说,例如性别、学历之类。明的发在招聘网站上,暗的交给猎头。对于难招的岗位,暗的显然更重要。

 

2. 招聘基础没打好

工欲善其事,必先利其器

有了正确的JD之后,还要把以下事情做好:

2.1. 招聘标准化

2.1.1 薪资职级标准化

什么岗位,什么级别给多少钱需要有一个内部的阶梯指导。否则很容易引起招聘混乱,和部门混乱。薪资保密虽然是各个公司红线,但时间长了同事挣多少大体上都知道。很多公司没有职级,我建议HR系统里面做个员工不可见,只有主管和HR可见的隐藏职级。

2.1.2 面试流程标准化

对于每一个岗位,岗位发布、撤销、修改、执行的流程是什么?简历初审,派发,简历复审,约面试,电话面,笔试,初试,复试,终试,发offer,入职跟进。每个岗位可以制定不同的流程,每个步骤要规定作何处理,责任人,时间等。

流程越短越好,如无必要,不要复杂化。流程多照顾候选人的感受,例如来多次,长时间面试等待之类都是流程中的槽点。定期的的统计图表复盘,也是面试流程标准化的必须。

2.1.3 工具标准化

参与面试的角色众多,流程复杂。用文档记录非常的繁琐,且容易出错。超过百人的公司,我都建议用Saas系统来解决。招聘相关的系统很多。

2.1.4 转化漏斗标准化

 

下图是我做的一个最简化流程的漏斗。漏斗的每个步骤要有合理的转化率。图中的数字范围就是对合理转化率的建议。

  • 简历复审合格率太低,证明要求太松;简历复审合格率太高,证明要求太紧。
  • 初面合格率太低,说明简历筛选与初面面试官的标准断层,或面试太紧。初面合格率太高说明简历审核过严或面试官要求太松。
  • 二面合格率太低,说明两级面试官标准断层。二面通过率太高说明面试官要求太低。
  • Offer入职率太低,说明竞争力太弱。offer入职率太高,说明给多了,当了冤大头。

从上图可以看出,要得到一个入职,需要HR像业务部门输送1 ÷ 33% ÷ 50% ÷ 25% ÷ 35% = 69份合格简历。

2.2 简历渠道拓展

招聘网站,应对一般需求。对于两万以上的高端岗位作用不大。不过如果HR足够勤快的话,可以主动出击,自己联系候选人。我当年做创业公司都是这么干的。

猎头,贵,但是效率高。本质上猎头是个劳力型工作,把HR的手放大几十倍。企业不差钱的就用猎头。差钱的,关键岗位也可以用一用。但每家猎头公司与企业都有磨合期,这时候HR可以请业务一线主管出面,促进磨合的效率。每个岗位,猎头还需要两个星期的启动期,这时候不会有多少简历。根据我的观察,一个优秀的HR最多manage 20家猎头。

内推,绝大多数企业都夸大了内推的作用。小企业人员基数小,内推上来2个人就显得招聘主要靠内推,其实是个偶然事件。大企业如阿里,内推能占招聘10%以上的比例。我理解的内推心理是:外头的人就是想来,你们企业好,内推递个简历比猎头靠谱。而中型企业,比较尴尬,纯靠员工说服同学朋友过来投靠。我只能说理想是好的。最终结果占招聘总人数的比例很小,投入产出比其实很不值。

2.3 面试能力打造

面试是双向的。

最早年的面试,我比候选人还紧张。十几年过去,面过几千场了,最差的一场候选人嫌我态度差,直接拂袖而去。所以说面试没那么容易。我总结几个自己的经验教训吧。

  1. 保持尊重。每个人都不简单。千挑万选的漏斗之下,闯关到这里的人更不简单。风水轮流转,指不定哪天调换位置。例如,我每次问背景资深的人编程相关的问题的时候,都会很靠后的问,而且问对方介不介意。
  2. 注重礼仪。面试前最好吃颗薄荷糖。礼貌,专注,平等对待。
  3. 保持客观。不要被第一印象左右。初期的面试官很容易被第一印象带着走,第一印象好就问容易的问题,回答过程中还多加引导;第一印象差就问难的问题。以证明自己的第一印象是对的。
  4. 认真准备。预判候选人的level,准备合适的题目。题目回到到什么程度算什么级别自己要有衡量。根据候选人的回答调整后续题目。准备可以弥补很多经验不足。
  5. 实用场景题目为主,抽象题目为辅。
  6. 主要看思路,而不是对错。
  7. 更注重素质而不是经验。很多领域经验,半年的学习足够的;但素质的差异多少年赶不上。素质可以理解为综合解决陌生问题的能力。而经验是解决熟悉场景的能力。
  8. 更多关注软素质,例如责任心,耐心比聪明重要得多。
  9. 每次面试也是一次企业宣传。几句话讲出自家的核心优势,能对企业的发展蓝图娓娓道来。
  10. 关键岗位,安排公司的主要负责人面谈是最好的诚意表达。

菜鸟面试官可以与资深面试官搭档面试。多复盘,多请教。遇到搞砸了也不用灰心,因为多砸几次就好了。

2.4 入职跟进标准化

你能看上的人,通常也会有别的公司看上。候选人手里多个offer,为啥选你家? 这时候入职跟进就显得非常重要。入职跟进的流程如下:

  1. HR跟候选人谈offer。职级薪资范围内HR有决定的自由度。
  2. 如果超出范围,请对应业务主管决定。
  3. HR十分钟内不能说服的,请业务主管出面说服。因为主管更能说得清楚,而且更能做出承诺。
  4. offer发出的同时催入职。夜长梦多,入职时间越长到岗率越低。
  5. 中间再遇到不可控的变化,请主管出面。
  6. 如遇背调问题或品德问题,果断放弃。

3. 努力不够

招聘的本质是苦功夫。

 

3.1 目标设定,一切倒推

假设目标是5个岗位,20个HC,两个月招满。平均到岗情期是两周。那么每个岗位就要根据招聘漏斗倒推:

  • 需要安排多少场二面,每星期几场?谁负责?
  • 需要安排多少场初面,每星期几场?谁负责?
  • 需要多少合格简历,每星期多少?谁负责?
  • 需要多少猎头,每星期谈多少?谁负责?

哪个步骤负责人没信心完成?怎样帮他才能完成?

探探招聘关键的那一两年,HR很难0点前下班,技术主管也经常周末加班。都是目标倒推的结果。

3.2 反复磨合,不断复盘

首先,招聘漏斗不合理的情况下,优先把漏斗做合理。团队磨合期很容易这个地方出问题。跟猎头合作的初期也容易出现这个问题。早期最容易出现的漏斗问题是:猎头简历合格率低,复试合格率低。

自己认定的东西要坚持。多看数字结果,少听别人说三道四。例如当年我们招聘十位左右的后台架构师,猎头看过JD后,20家里面只有两家接这个活儿。多数猎头觉得我们疯了,他们说满足JD要求的人,如果谈CTO的话,也只有一半人可能过来聊聊。那时候探探还不太出名。但我认为没问题。我们待遇有竞争力,公司只是低调,其实业务很好,增长也很快。每个人未来的位置也还不错。猎头不懂,但是这些行业大牛们懂啊。果然半年超额完成招聘目标。

3.3 简历源、简历源、简历源

重要的事情说三遍。做招聘复盘的时候,这问题那问题分析到底90%都是合格简历源不足的问题。别跑偏,对这个问题咬死不放就对了。

3.4 被个别例子带歪

  • “公司没有名气”
  • “我们待遇赶不上竞争对手”

类似这样的话,我经常听到。复盘的时候,也经常有人拿这些作为KPI完不成的理由。首先他们说的绝对是真实想法,绝非胡编乱造。但绝大多数HR,猎头,包含部分技术主管都是感性思维,他们看到一两个例子就觉得这是个普遍现象。而实际上他们遇到的分子分母都很小,完全不具备统计价值。这时候要有理性的判断,有理有据的消除噪音,清明主线,保证团队的斗志。

4. 负责人不清晰

大家理所应当的想到:招聘当然是HR负责啊。但我有不同的看法。

如果招人手,HR负责没问题。如果招人才,必须是业务主管负责。我没听说过业务主管全是渣,但HR团队优秀,依然可以把业务人才招聘搞得很好的情况。

HR更擅长流程,业务主管更擅长品控。人才越高级和稀缺,品控就越比流程重要。让发挥更重要作用的人负责。而且业务主管是人才招聘结果好坏的终极承担者,让最大受益者(受害者)负责。

所以,别再说招聘是HR的事。

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