项目管理的八大误区

一、把资质认证作为前提

一些企业将做好开发项目的希望寄托在通过PMP的人员身上，要么从外部聘请获得PMP认证的人员，要么鼓励内部员工通过PMP认证。一些想要从事项目经理工作的个人，认为要先考取相应的资质证书才能入行。但是，很多情况下，这些“科班出身”的项目管理专业人员并未有效发挥作用。在实际的工作中，我也认识很多先从事项目管理工作，后期再考取证书的项目经理，都能很好的管理项目。

期望通过PMP认证就能做好项目管理与期望通过ISO9000认证就能做好质量管理一样，非常不现实。通过PMP认证是有价值的，应该有助于提升项目管理能力。但是，理论是一回事，实践往往又是另一回事。卓有成效的项目管理人员不但要熟练掌握各种有效的项目管理方法，而且要具有卓越的领导能力和管理能力。

此外，卓有成效的项目管理人员还应该对企业本身、企业的市场以及企业的产品有着较为深刻的认识。一个不了解企业产品的“专业的”项目管理人员是很难赢得项目团队的尊重和认可的。

二、只会做计划、写文档、发邮件

虽然计划制定、文档编写和邮件沟通确实是项目经理工作中的一部分，但它们远非项目经理职责的全部。项目经理的角色远比这些复杂和多样，他们在项目的成功中扮演着至关重要的角色。

项目经理的工作远不止于做计划、写文档和发邮件。他们需要在项目的整个生命周期中扮演多种角色，确保项目的成功交付。

三、不确定项目范围（需求）

有很多的项目经理，在还不缺点项目范围的时候，就盲目的开始工作，可能直接就和技术人员说，你先干着。‌项目范围不明确会导致项目偏离轨道，增加项目管理的复杂性，并可能导致项目失败。‌导致团队成员对项目的期望和目标产生不同的理解，进而影响项目的顺利进行。

项目经理应在项目启动阶段尽可能详细地定义需求，并通过严格的变更管理流程控制需求变更。

四、随意变更项目范围（需求）

随意变更项目范围不仅可能导致项目进度延迟、成本增加和质量下降，还会增加项目的风险，对项目的成功实施构成严重威胁。在面对项目范围变更时，应采取有效的管理措施，确保变更的合理性和必要性，以最小化这些负面影响‌。

五、不考虑风险

一个项目经理如果一直在项目中处于救火状态，那他就不是一个好项目经理。我所接触到的项目经理中，大家最常犯的一个错误，就是低估项目难度导致进度不可控制。因此，项目风险管理是非常必要的。

项目经理的主要职责之一，实际就是控制风险，监控风险，把风险扼杀在早期。如果项目风险管理的不好，那项目经理乃至项目团队就会变成项目风险的奴隶。被风险赶着往前跑，哪里有窟窿就往哪里上，被迫放弃正常的开发计划，导致项目延期。

1、不可抗力风险，比如甲方不干了、投资方撤资、疫情原因；这种风险通常不予考虑，如果发现苗条或已经出现，向你的上级汇报就行了。

2、内部风险：内部分工不合理，突然有人辞职不干了，技术选型无法满足等等。

3、外部风险：需求不清晰且频繁变更，开发设备故障，沟通效率低，客户不满意等等。

六、不能带团队

很多项目经理带团队能力差，导致个人和团队分离。严格来说项目经理不算管理层，但是确实需要管理团队，带领团队一起完成项目目标。

项目经理需要团结整个团队，建立一个目标，选择合适的人员组建团队，让大家能为了共同的目标而竭尽全力，当然这个过程中少不了一些奖惩制度和激励手段。

七、不进行有效沟通

有效的沟通是项目管理成功的关键，缺乏沟通会导致信息不对称、误解和失误‌。有很多项目经理，不管是组织会议或者其他形式的沟通，都会长篇累牍，其实根本说不到点上，时间就白白浪费了，那么如何进行有效沟通呢？

1. ‌明确沟通目标‌：在每次沟通前，明确沟通的目的、期望的结果以及需要传达的关键信息。这有助于确保沟通内容聚焦且高效。
2. 选择合适的沟通渠道‌：根据项目需求、紧急程度和听众特点，选择合适的沟通渠道，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯工具或项目管理系统等。实际工作中，大部分情况还是应该当面沟通，或者打电话等等，不要发邮件或者钉钉留言，发邮件有可能人家几个小时以后才回复，尤其是需要跨部门的时候，对方部门也不是只有这一个任务，你发了邮件可能对方第二天才会回复，所有有问题还是当面沟通或者通过电话、会议等形式，这种沟通方式会更高效。除非公司有明确的要求，或对方当面要求你。
3. 清晰表达‌：使用简洁明了的语言和逻辑清晰的结构来表达自己的想法和观点。避免使用行业术语或复杂词汇，除非确信听众能够理解。
4. ‌定期沟通‌：建立定期沟通机制，如周会、月度报告等，以保持信息的流通和透明。这有助于及时发现问题、调整计划并增强团队凝聚力。
5. 有效处理冲突‌：在团队中难免会出现意见不合或冲突。项目经理应具备处理冲突的能力，通过公正、客观的态度和有效的沟通技巧来化解矛盾，维护团队和谐。
6. 持续反馈‌：定期向团队成员、客户和利益相关者提供反馈，包括项目进展、成果和潜在问题。同时，也要积极收集他们的反馈，以便不断改进沟通方式和项目管理方法。

八、亲力亲为

有很多项目经理，尤其是技术出身的，新入行的项目经理，职位的提升并没有带来权力，反而责任更大。于是总想着自己去做实际的技术任务，通过亲力亲为来保证项目的顺利进行。然而，随着时间的推移，他们很快就发现自己走入了死胡同。原本以为能够通过个人的勤奋和专业知识来推动项目，却没想到这种做法反而限制了团队的发展，也让自己的工作变得繁重不堪。

做项目经理后，很多事就别自己干了，这是因为项目经理的角色定位和职责要求发生了根本性的变化。晋升为项目经理前，我们大多是执行者，只需按照上级指示完成工作任务。成为项目经理后，角色发生了转变，我们需要站在更高的角度，对项目进行整体规划、协调和管理。项目经理肩负着带领团队达成项目目标的使命，这意味着我们需要学会放权，让团队成员分担工作。过分亲力亲为，不仅会让自己疲惫不堪，还可能限制团队成员的成长。

作为项目经理，我们需要处理的事务繁多，包括项目规划、进度控制、团队管理等。如果凡事都亲自上阵，很容易导致时间精力分配不均，影响项目整体进度。在担任项目经理前，我们可能在某个领域具有较高的专业技能。但成为项目经理后，我们的主要任务是整合资源、协调各方，而非亲自执行。此时，我们的技能优势可能不再明显，不如将任务分配给更适合的团队成员。