【信息系统项目管理师】07成本管理

1. 项目成本——项目全过程所耗用的各种成本的总和
2. 项目成本管理——确保在批准的预算内完成项目（并非花的钱越少越好，很有可能质量不过关）
3. 产品的全生命周期成本——在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动。即项目存续期间）、运营和维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

项目成本失控的原因

• 对项目工程的认识不足
• 组织制度不健全
• 方法问题
• 技术的制约（返工）
• 需求管理不当

1. 可变成本——随着生产量变化而变的成本（产出一个产品的成本不断增加）
2. 不可变成本——不随着生产量变化而变化的成本（设备、场地）
3. 直接成本（一个项目承担）——直接可以归属于项目工作的成本（差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费）
4. 间接成本（多个项目承担）——来自管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所摊给本项目的费用（税金、额外福利和保卫费用）
5. 机会成本——做出选择的其中一个最大的损失
6. 沉默成本——历史成本，对现有决策不可控

成本预算（管理储备，成本基线（应急储备、活动成本））
应急储备是包含在成本基准的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。（属于成本基准，计划的时候已经想到）

应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
（预知哪些项目可交付成果需要返工，但是不知道返工量，可以预留应急储备来对付这些未知数量的返工工作）应急储备使用前不需要得到高层管理的审批。

管理储备是为了管理控制目的预留的预算，用来应对项目范围种不可预见的工作。管理储备用应对那些“未知-未知”的风险。管理储备不包括在成本基准中，属于项目资金总预算和资金需求的一部分。使用前需要高层管理的审批。

当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

成本基准——经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目成本管理过程

• 规划过程——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程（为成本管理提供了指南和方向）
• 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
• 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
• 控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

成本预算——正式的，形成成本基准，需要评审，经高层批准
成本估算——内部随意折腾

大项目可能有多个基准；成本基准的变更需要通过变更控制程序；成本基准种既包括预计的支出，也包括预计的债务

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本。包括的内容 (计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节)

成本估算步骤（背）

• 识别并分析成本的构成科目（判断哪些地方需要花钱）
• 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（每个活动花多少钱）
• 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系（有没有更好的结果）

项目预算——批准的用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间分配的项目预算。不包括管理储备。
只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动批准的预算总和

在成本基准上增加管理储备，得到项目预算。当出现必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本。管理成本基准变更的过程（偏差分析）成本控制的作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

成本控制活动

• 对造成成本基准变更的因素施加影响
• 确保所有变更请求都得到及时处理
• 当变更实际发生时，管理这些变更
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超过按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差
• 对照资金支出，监督工作绩效
• 防止在成本或资源使用报告中出现未批准的变更
• 向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本

成本规划

成本估算

控制成本