对案例： “绩效主义毁了索尼”的分析讨论

对案例：
“绩效主义毁了索尼”的分析讨论

一、案例分析
在进行案例分析之前首先明确绩效考核的概念。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核
是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过
程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过
程。
本案例以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效前后的反差，而且主要是通过反
差说事，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失
了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。根据文章的意思，所谓绩效主义，就是“业
务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先
必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力
和时间，而真正的工作却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都
提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索
尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以
及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经
济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想法设法
从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，多得利益。绩效主义企图把人的能力量化，一次作
出客观、公正的评价。但是事实上又做不到，不可能做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气
氛。上司不把部下当有感情的人看待，而一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。
从上面的简单描述中，我们只看到绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花
费太多笔墨，这使得我们无法获知索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能看到实行绩效考核之
后，从表现上反映出的不同，以及从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。但是细看，
又能看出索尼在实行绩效考核的时候有以下特点：
比较注重绩效考核结果与薪酬的高度关联。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工
是为了拿到更多报酬而努力工作”；
在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时
间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；
过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图
把人的能力量化，依次作出客观、公正的评价”；
把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一
切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；
二、案例引发的思考
首先绩效主义的发源地，美国，来自西方。东西方在管理上存在分野，但是在绩效管理
上，以欧美为代表的西方和以日本为代表的东方其价值导向也明显不同。
欧美国家强调制度的刚性；标准的精准；鼓励个人奋斗—而索尼经过绩效考核之后是个
人不奋斗；倡导内部竞争—而索尼经过绩效考核之后产生的不是内部竞争，而是内部斗争，
互相争利；有许多模式方法。有些企业曾尝试过什么末位淘汰，什么360度考核，许多咨询公
司也为企业设计过各种各样的绩效管理体系，最后大多不了了之。
文中“只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视”即把各项工作要素量化，
而需要真正下大力气的面向市场和顾客的工作反而敷衍了事，出现本末倒置。
《中外管理》上稻盛和夫与张瑞敏的对话，颇有启示。在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿
米巴”如何考核的问题时，稻盛说：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比
如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，
努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会
心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努
力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，
整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。”稻盛的做法是：对业绩好的人会尊重他
们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高
兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。他说：我强调团队精神，我珍惜认真工作的每
一位员工，只要我们大家团结一致，拼命努力，我想我们绝对不会输给那些唯利是图的团队。

以上两种不同的绩效观，一种是强调个人和金钱，另一种是强调团队和精神，不能说说哪
种绩效观是好的，绝对正确的，只能说在绩效管理上，不能一种模式，不能照抄照搬，一定要
看自己企业的基础和文化适合什么样的绩效管理，一切要从实际出发，以绩效成果为衡量标
准。也许还有第三种绩效观，能更有效和适合，需要我们在管理实践中去探索、找寻。
任何一种管理工具，都要看是否合适、适用，怎样使用，会出现哪些后果，好的不好的，防范
的措施等等，绩效管理本身也是一个管理循环，而不是拿来主义，照抄照搬，否则很容易失效
甚至造成不好的结果，事与愿违。
如果看过郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM。郭士
纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”改造为“高绩效文化”。
绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也可能是组织的绩效向不好的方向
发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
绩效管理没有错，因为其理念、方法和工具经得起推敲，如果信了，并且按照他的理念去
做，你还没有成功，那只能说明人们绩效管理素养还需要提高。绩效管理专家罗伯特·巴克沃
在他的经典著作《绩效管理—如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管
理是一个持续交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并 且在
协议中对下面的问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司实现目标的影响；
以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；
员工和主管之前应该如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
对此定义，巴克沃先生补充说：“这些知识初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要
注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来
完成。因为它对员工、精力和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不加和共同提高绩效的工
具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通，它是两个人共同学习和提高
的过程。”从这个定义来看，绩效管理本身并没有错，它倡导经历和员工之间保持高效的沟
通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经历应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩
效合作伙伴，等等。这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅
是个时间的问题。
企业没有错，企业的出发点是好的。不管绩效考核多难，阻碍多么大，企业都从来没有放
弃过，尽管绩效考核这个东西很让人讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而
且每当考核正当时，都是流行一种说不清道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此
感到尴尬，但这并不是妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，
那么该用什么方式来代替呢。没有。
简单地讲，绩效管理的目的就是改善企业绩效，在这个大前提下，通过经理和员工之间
持续不断的沟通，经理和员工以有效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经
由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。
但是我们的企业管理者包括高层和人力资源经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训
练，更缺乏热爱绩效管理的热情，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设，更甚者，“毁了”你
的企业。
一般的企业管理者认为在员工的绩效管理上花费时间那是浪费时间，所以在对员工进行
绩效管理和绩效考核的时候省略很多步骤，只做人力资源部看得到的工作，如填表。而对于更
为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈都不在意。
所以不管人们理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多大，如果没有合适
的人去组织执行，那也是不会成功的。