人人都是产品经理（读书笔记）

1、对产品进行了定义

产品是同时解决用户问题和公司问题的东西；

2、产品经理的定义

（1）产品经理的由来

目标：了解由来和历史。

来源于保洁公司；主要是因为按职能划分部门的公司形式无法满足日益增长的产品需求；因此产生了专门负责某一个产品的职位。

（2）将互联网产品经理和传统行业的产品经理进行比较
目标：从5个角度进行比较，从而体现出互联网产品经理职能的不同。

互联网产品的更新迭代速度快很多---->需要时刻关注用户需求，注重从无到有，主导用户习惯，需要市场预测分析，观察能力。

互联网产品为虚拟产品—>精力大部分放在研发细节上，杠杆效应明显。

互联网产品生命周期更短—>迭代成本低，需要敏捷开发。

互联网产品主要是用户，广告赚钱—>侧重用户细节的需求，数据分析。

互联网产品很多免费—>同质化的情况下，稍微不好就可能使用户换产品，因此会有大量的用户细节体验实验分析等等。
3、如今产品经理都是非典型的，因为产品更复杂，分工更细，很可能只负责一小部分工作。

4、入行方法

目标：说明较好的入行方法

（1）明确自己的位置，找到切入点

应届生：直接面试

转行者：先在本职工作上找到与产品有关的事情做一些尝试，并且考虑先从产品经理周边的 职位做起。

5、作者产品经理生涯的-1岁到3岁

目标：让读者参考产品经理前几年可能的工作发展内容

前半年—>打杂，学习基本能力；

后半年—>学习如何做实际产品；

第一年—>探索用户需求，做哪些，做多少；

前两年—>推荐项目进行；

三年---->参与战略规划。

第二章 需求
目标：对需求本质下定义

需求的本质就是问题，问题的本质就是 理想与现实的差距，而产品经理的职责就是找到问题，并且解决。重要的就是需要理解用户。

2、基本原则

以用户为中心，但是对于某些用户应该有所侧重，要认真听，但是不能完全照做。

3、需求采集的具体方式及四个象限

目标：了解需求采集的基本方法

四个象限：用户的说和做，调查的定性和定量；

定性方法：（1）用户访谈，（2）可用性测试；

定量方法：（1）问卷调查，（2）数据分析；

每个方法的常见问题和对策

（1）用户访谈

a、用户可能说的话不真实，更多的注意用户的行动；

b、注意样本的数量不能太少或者是特定的群体，可以用增量检验的方法，先调查5个人，确定基本结论，然后再调查5个看结论是否变化；

c、避免用户太强势；一定要注意自己的目标；

d、避免调查者太强势；不能出现引导性的语言，比如“如果有这样的功能你会用吗？”。

（2）问卷调查

长尾分布明显，大部分人是骑墙的，而且发声的人本就很特别。

问卷不能太长，需要经过比较多思考的问题放在中间，有关身份信息的问题放在最后。

a、样本少，起码100分调查；

b、样本偏差，需要尽量覆盖所有的群体，并且主意好群体的比例。可以加上身份信息的问题，用于后面的进一步筛选，一定程度上避免偏差。一定要注意无论怎样都是存在筛选条件的，所以可以在问卷中表明这样的筛选条件;

c、注意提问的细节，可以注意提问的顺序，同一问题的不同形式。可以进行小范围的试答，然后修改后扩大范围。

（3）可用性测试

基本概念：通过几个用户对产品的实际使用，去发现产品可能存在的问题。和上面的主要区别在于，需要进行实际操作。

这个可用性测试，很像是测试工程师可能需要做的内容。

a、在产品制作的过程中就可以进行测试，而不能太晚；在过程中就可以先提供一些demo之类的东西；

b、少量的人做测试就可能发现很多很真实的问题；

c、需要明确做的是 产品测试 而不是 用户测试；

d、不能有任何引导性，一定要相信一切的错都是产品的错，而不是人的错。

（4）数据分析

a、不能太学术，不能追求最前沿，要找到最适合的方法；

b、注意不要对数据进行误读；

c、数据埋点应该要提前做好；
4、每个人都可以成为需求采集者

单项需求卡片：主要使得每个能都能够提出需求。 内容至少要包括 需求的内容，注意纸质相对比电子的人填的主动性更高。

5、需求的具体整理方法

目标：收集好需求之后，需要对需求进行整理，确定哪些该做，哪些不该做

收集基本的需求—>确定需求的属性—>考虑需求的商业价值—>考虑难易程度—>考虑性价比。

需求的基本属性：对需求进行描述。编码，名称，描述，提交人，提交时间，分类（模块），bug编号。

需求的种类：新增功能，功能的改进，体验的提升，内部需求，bug修复。

需求的层次：基础，期待，魅力，无差别，反向。参考kano模型。

需求的商业价值分析：

商业价值分析有三个维度：紧急性，重要性和时间性。最后通常都是老板拍脑袋决定。

这里也提到了实现难度的问题。注意这里的思考方式：先将工作的难易程度转变为 工作量， 而工作量通常使用开发量来形容， 主因是 一个团队的瓶颈往往是开发资源。因此，有的时候需要专业的技术经理来评估开发量，开发周期，或者使用一个人的开发能力乘上一个系数的方式代表平均开发时间。

但是说到底还是很难评估，需要不断调整时间，不断摸索。

性价比：简单算法就是价值除以实现难度（也就是成本）

产品经理的资源pk：说到了两种方式 按职能划分 和 按产品线划分。按产品线划分对产品更加有利，沟通更加顺畅，产品经理权力更大，计划不容易被改变；按职能线划分，会降低产品的效率，但可以保证对核心产品的投入，但是引入鲶鱼效应，怎加竞争。小公司需要第一种，大公司需要第二种。

6、对需求进行打包

目标：将需求整理成文档的形式——商业分析文档

需求整理好之后，需要对需求进行打包。

（1）将类似的需求打包在一起，通常用业务逻辑图展现出来；

（2）要表明出需求之间的依赖关系，先做什么后做什么；

（3）需求粒度的大小，需要注意需求的划分粒度，工作量最好不要超过“5人天”。

对于商业分析文档，列出了简单的参考格式。

少做就是多做：情愿将只做一半的功能并且尽量做到完美，也不要做全部的功能并且搞成半吊子。如果一个功能看起来可有可无，那就别做。

心急吃不了热豆腐：一个产品一定是从刚开始的简单各种问题到逐步优化的，一定要有耐性和抗压能力。

第三章 项目过程中的各种文档
1、项目的定义

目标：对项目进行定义

三个话题：文档，流程，敏捷。

项目的定义：是指只进行一次，包含各种相关的任务，并且有绩效，成本，时间和范围的一项工作。

产品经理和项目经理的区别：产品经理主要靠想，靠创造力，判断力。看重市场中什么赚钱，确定什么是正确的事情；项目经理主要关注如何按时按量将项目完成，将事情做正确。

2、项目开始

目标：如何开始一个项目

沟通非常非常重要，很多项目的问题都是沟通的问题。

项目誓师大会很重要：其实需要有能力组织好有意义的誓师大会才行，而很多时候并不能成功，从而沦为形式主义。

做项目的目标：多快好省。

我所能遇到的问题，老人们都遇到过，所以获取经验很重要。

3、项目中的文档

目标：了解项目过程中需要写的文档，如何写文档

四种新人主要面对的文档：BRD 商业需求文档，MRD 市场需求文档，PRD 产品需求文档，FSD 功能详细说明。

BRD 商业需求文档：主要以ppt的形式进行呈现，是给老板看的。主要包括商业分析，销售策略，盈利预测等等方面，目标是说服老板，争取资源。

MRD 市场需求文档：在老板同意项目之后，需要进行市场分析，也是给老板看的。主要内容包括竞争优势，对手分析，哪些方法来实现商业目的等等，一般可能和BRD文档集合在一起，可以使用业务逻辑图的形式对其进行呈现。

PRD ：产品需求的 具体内容，也能包含FSD，写出最最细节的功能如何制作。可能包括类 图、用例图、状态图、时序图、活动图等等。

前期的文档全都准备好了之后。就需要做 需求评审。评审的本质就是把各方拉到一起，从而尽量消除信息差。

4、项目管理

目标：如何推动项目的进行

项目管理的实质：计划加上控制。

文档和模板的作用：

（1）降低理解成本；

（2）使得新人快速上手；

（3）使得写作者不容易忘记某些内容。

文档模板的统一非常重要。

设计流程的目标， 在于保证”无论谁来做这个产品的设计，都能达到80分”。

敏捷方法在外包项目里的局限性：外包团队往往需要确定性的任务，不适合敏捷开发，很容易造成责任不清。

失败的项目总是会比成功的项目多得多，人要经得住失败。

第四章 产品的周期，团队建设，产品的设计方式，产品相关的运营
1、产品的生命周期

目标：了解产品生命周期中的不同时期，用户特点差别显著，用于区别产品经理的工作重心

创新者：geek精神，追随新潮，但是忠诚度低。

早期追随者：追求实际效用，忠诚度高，而且建议非常有价值。

早期主流用户：主要的用户，产品要尽量简单易用。

晚期主流用户：产品稳定后的用户，提升收入只要来自运营方法，营销影响很大。

落伍者：割韭菜。

2、产品的设计

目标：了解在宏观上，如何进行产品设计

设计的五个逻辑层次：

（1）战略层：公司最高层，确定商业价值，平衡用户价值和公司价值；

（2）范围层：确定产品的需求范围，进行需求分析；

（3）结构层：业务逻辑图，使用什么方法实现商业价值；

（4）架构层：具体的实施细节，功能设计；

（5）表现层：视觉优化；

设计的三个目标：

（1）本能：产品功能符合人的本能反应；

（2）行为：

行为水平是我们最注重的部分，主要就是产品设计，交互设计等部分。

可以进一步分为：

反馈：对于用户的行为一定要有合适的反馈，比如一个按钮的形态；

容错：一定需要有容错性，可以后悔。

简化：需要符合大部分用户的使用习惯，比如复制黏贴组合键等等。

（3）反思：纯心理需求也纳入产品设计中。

一般能做都前两个就是好产品了。

3、团队的设计

目标：了解产品经理如何与团队其他成员相处

接口人的概念：以产品和客服之间的关系为例，产品很期待从客服那里来的问题，但是当问题散乱且多的时候，很头痛，而且很多是类似的。因此需要在客服里面选一个接口人，来过滤问题，得到重要的问题，有点像主播的接线员。这个人沟通能力要强，游走在部门与部门之间。

产品经理与设计师之间的关系：产品经理主要是结构化思维，完成需求；设计师主要是能让 用户用起来舒服，让产品“ 从有到优“。

产品经理与运营的关系：由于有kpi的存在，运营可能需要短期数据，而这经常会影响长期利益，或者长期无效益。比如短期拉入大量低质量用户，后期无法保留。

产品经理和工程师的关系：多沟通，注意其达成满足感的手段可能影响其目标，导致我们目标不一致从而导致矛盾。

老板：搞不定一定记得找老板。

大家好才是真的好：开心工作真的很重要。

第五章 从价值观出发，更宏观地讲述做产品的过程
1、价值观的重要性

目标：一定要注重价值观

产品最终的决定需要依据价值观来选择。

2、可行性分析

目标：了解可行性分析的思考方式

三部曲：我们在哪儿，我们去哪儿，我们怎么去。

我们在哪儿：社会环境分析，竞争对手分析，自身剖析。

我们去哪儿：目标用户，细分市场。

我们怎么去：典型需求分析，针对需求的解决方案。

第六章 产品经理需要的更高层的一些品质和经验
爱生活，有理想，会思考，能沟通。