东北大学软件项目管理与过程改进复习提纲（2020）——第九章《项目人力资源管理》

9 项目人力资源管理

9.1 人力资源管理的重要性

9.2 什么是项目人力资源管理

1、项目人力资源管理就是最有效的发挥每个参与项目人员的作用的过程

2、包括所有的干系人：发起人、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等

3、4个过程：

• 计划人力资源管理
  • 对项目角色、责任、报告关系进行识别和归档
  • 输出：人力资源计划
• 组建项目团队
  • 指派所需的人员到项目工作中
  • 输出：项目人员的分配、资源日历、项目管理计划更新
• 建设项目团队
  • 为提高项目绩效而对个人技能和项目团队技能的建设
  • 输出：团队绩效评估、企业环境因素更新
• 管理项目团队
  • 项目成员绩效跟踪、人员激励、提供实时反馈、解决问题和冲突、协调变更来提高项目绩效
  • 输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文档更新、企业环境因素更新、组织过程资产更新

9.3 人员管理关键理论

1、影响人们如何工作以及如何更好工作的心理因素包括：激励、影响力、权力、有效性

9.3.1 激励理论

1、内在激励（intrinsic motivation）：使人们根据自己的个人兴趣爱好参与某一个活动

2、外在激励（extrinsic motivation）：使人们为了获得报酬或者避免惩罚而去做某些事情

马斯洛的需求层次理论

1、需求层次（hierarchy of need）理论：表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激

2、层次：（由下往上）

• 生理需求
• 安全需求
• 社交需求
• 尊重需求
• 自我实现

3、前四种需求为基本需求，第五种需求为最高层次的需求

4、能实现自我实现的人的特点：

• 能够抓住问题的关键
• 懂得欣赏生活
• 关心个人发展
• 有能力获得丰富经验

赫兹伯格的“激励 - 保健理论” p257

1、激励因素：使得员工产生工作满意感的因素

2、保健因素：使得员工产生不满情绪的因素

麦克利兰的“获得 - 需求理论”

1、提出人的特殊需求可以通过后天的经历来获得和塑造

2、获得的需求包括：

• 成就需求
  • 具有高成就需求（nAch）的人努力避免低风险和高风险的处境来提高他们的实现价值的机会
  • 成功者需要经常性的反馈，并常独自作战或者和高手合作
  • 他们需要获得经常性的反馈
• 归属需求
  • 具有高归属需求（nAff）的人渴望和睦的人际关系以及需要获得别人的赏识
  • 倾向于循规蹈矩的工作，喜欢具有良好沟通的工作
  • 管理者需要给他们创造合作的工作环境
• 权力需求
  • 具有权力需求（nPow）的人渴望拥有个人权力或制度权力
  • 希望去引导别人
  • 管理者需要给人们提供管理他人的机会，强调实现组织目标的重要性

3、工具：主题统觉测试（TAT）

麦格雷戈的X理论和Y理论

1、X理论：人天生不喜欢工作，只要可能就会逃避工作。所有项目经理必须采取强迫、威胁以及各种控制计划才能使员工付出足够的努力来实现组织目标；认为员工都喜欢被领导、不愿意承担责任、没有雄心壮志且安于现状

2、Y理论：人不是天生就不喜欢工作，而是把工作当成很自然的事情

3、Z理论：员工只要相信管理人员能够支持他们并且看到他们的长处，他们就会尽自己最大的努力工作；Z理论强调工作轮换、技能的扩展、通用性、非专业化、对员工不断培训

9.3.2 塞姆海恩和威利蒙的影响力和权力理论

1、项目经理可以使用的9条基本影响因素

• 权威：可发布命令的合法等级权力
• 委派：项目经理可影响员工后来工作分配内容的能力
• 预算：项目经理可授权某人自由使用资金的能力
• 提升：可提拔员工职务的能力
• 金钱：可给员工增加工资和福利的能力
• 处罚：项目经理可给员工实施处罚或免除处罚的能力
• 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，以此作为内在激励因素
• 专长：项目经理拥有的特殊知识
• 友谊：项目经理与他人建立良好人际关系的能力

2、项目经理太过于依赖权力、金钱、处罚手段，项目可能会失败

3、项目经理使用挑战的工作和专长能力来影响员工，项目成果的可能性更大

4、权力（power）：影响行为的潜在能力，可驱使人们去做他们本来不会做的事情；往往用来强迫员工改变他们的行为

• 强制权力（coercive power）
  • 使用处罚、威胁或其他消极手段强迫人们去做不想做的事情
  • 类似于影响力——处罚
  • 例如：扣工资、扣分、解雇
• 法定权力（legitimate power）
  • 根据拥有权力的职位而让人们进行工作的权力
  • 类似于影响力——权威
  • 例如：不和项目团队协商就做出决策
  • 过分强调这个会导致项目失败
• 专家权力（expert power）
  • 利用个人的知识和专长促使人改变其行为
• 奖励权力（reward power）
  • 使用一些激励来诱导人们去做事情
  • 奖励包括：现金、地位、肯定、晋升、特殊的工作任务
  • 大部分激励理论认为：只有一些特定的奖励，例如：富有挑战性的工作、成就、肯定
• 感召权力（referent power）
  • 建立在个人魅力的基础上
  • 很少有人具有与生俱来的魅力

5、新的项目经理往往过于强调他们的职位，即法定权力或权威影响，常常忽略奖励权力或工作挑战的重要性

9.3.3 柯维的提升效率理论

1、首先具备3种首要习惯：

• 积极主动
• 开始执行时心中已规划如何结束
• 优先的事情优先做

2、养成一下3种习惯来争去互相依赖：

• 考虑双赢
• 首先寻求理解别人然后再寻求被别人理解
  • 共鸣式聆听（empathic listening）：理解的聆听
  • 在共鸣式聆听前需要建立友好关系（rapport）：一种和谐、一致、协调、亲密的关系
  • 建立友好关系的方法：镜像（mirroring）：与他人特定行为的匹配
• 协同（synergy）：整体大于各部分之和

3、最后一种：磨快锯子

9.3.4 情商

情商（emotional intelligence）：了解和管理自我情绪，为提高绩效理解他人情绪的能力也变得流行起来

9.3.5 领导力

6种不同风格的领导力

1、梦想者

2、指导

3、亲和力

4、民主

5、标杆

6、只会

9.4 制订人力资源计划

1、要制定一个项目的人力资源计划，必须识别和记录项目的人员、指责、技能、相关报告

2、人力资源计划包括

• 组织结构图
• 人员和指责的详细信息
• 员工管理计划

3、在构建项目组织结构图或人力资源计划的任意部分之前，高层项目和项目经理必须先识别项目需要哪种类型的人员

9.4.1 项目组织结构图

1、项目的人员：

• 项目副经理（deputy project manager）：在项目经理不在的情况下代替工作，并在需要时协助工作

• 子项目经理（subproject manager）：负责管理一个分解的子项目

• 团队

2、矩阵组织结构在大型项目中十分典型

3、小的IT项目不需要项目副经理或子项目经理，项目经理就是项目的负责人，直接向他们汇报就可以

4、遵循定义和分配工作的一个过程，定义和分配工作是在项目建议书和项目启动阶段完成的

4个步骤：

• 最终确定项目需求
  • 输入：建议书邀请函（RFP）、合同、章程、范围说明书
  • 输出：最终项目范围基线、最终技术基线
• 定义工作如何完成
  • 输出：项目方法、技术方法
• 把工作分解为可管理的部分
  • 输出：工作分解结构（WBS）、活动定义
• 分配工作责任
  • 输出：组织分解结构（OBS）、组织分解结构职责

5、组织分解结构（OBS）：是一种特殊的组织结构图，显示每个组织单元负责哪项工作，OBS建立在组织结构图的基础上，根据组织各部门的具体单元进行进一步分解，例如：软件开发、硬件开发、培训

9.4.2 责任分配矩阵

1、责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM）：将WBS中描述的项目工作和OBS中负责实施的人员相匹配的矩阵

2、RACI表的4个角色：

• R：责任人：谁执行这个任务？
• A：批准人：谁签署的任务或对这个任务负全责？
• C：审核人：谁拥有完成这个任务所需的必要信息？
• I：告知人：谁需要被通知任务的状态和结果？

9.4.3 人员配置管理计划和资源直方图

1、人员配置管理计划（staffing management plan）：描述了人员何时以及如何加入和调离项目团队，这个计划的详细程度取决于项目的类型，需要描述：

• 项目所需要人员的类型
• 项目所需要人员的数量
• 描述人力资源将被如何聘任、培训、项目后的再分配

2、资源直方图（resource histogram）：表示根据时间分配给一个项目的资源数量的条状图

3、在决定项目所需要的人员之后，项目人力资源管理的下一步就是获取这些人员然后组建项目团队

9.5 组建项目团队

9.5.1 人力资源分配

在完成人员配置管理计划后，项目经理就需要与组织的人员一起商量如何给项目分配特定的人员，或者从外部获取项目所需要的人力资源

1、人员获取的主要输出：项目人员分配、人力资源可用性信息、更新人员配置管理计划

2、能做好人员获取的组织一般都有完善的人员配置计划。人员配置计划中很重要的一步是列出一个完整和准确的员工技能清单

3、聘用和留住IT人员的方法：

• 提供激励
• 提供津贴
• 考虑个人和组织的需求

9.5.2 资源负荷

1、有两种方法有效的使用项目人员

• 资源负荷（resource loading）：在特定时段内，既定进度计划所需的个体资源的数量
• 过度分配（overallocation）：在给定时间分配给某项工作的资源超出了他可用的资源

9.5.3 资源平衡

1、资源平衡（resource leveling）：通过任务延迟来解决资源冲突的技术；是一种网络分析方法

2、过度分配就是一个资源冲突，如果一个资源过度分配了，那么项目经理可以修改进度来消除资源过度分配

3、看书p270页例子

4、资源平衡的优点：

• 当资源的使用情况比较稳定时，它们需要的管理就少
• 资源平衡可使项目经理通过使用分包商或者其他昂贵的资源而使用零库存策略
• 资源平衡可以减少财务部与项目人员方面的问题
• 资源平衡可以提高士气

5、为了保证平衡结果的正确性，一般会让一个擅长使用项目管理软件的项目组成员专门负责资源平衡工作

9.6 建设项目团队

1、团队建设（team development）的主要目标：帮助人们更有效的一起工作从而提高项目绩效

2、五阶段团队建设模型——塔克曼模型（Tuckman model）

• 形成阶段：团队成员引进，必要
• 震荡阶段：发生在团队成员对项目组应如何运行上具有不同观点的时期，互相试探
• 规范阶段：发生在团队成员形成了一种通用的工作方法，而且合作与协作取代上一个冲突的时期
• 执行阶段：强调团队目标的达成而不是团队的工作过程时期。关系固定，团队成员更可能建立忠诚
• 终止阶段：成功达成目标，解体

9.6.1 培训

9.6.2 团队建设活动

迈尔斯-布里格斯性格类型指示器（MBTI）

Myers-Briggs Type Indicator，判断个性取向的常用工具

4种尺度：

• 外向/内向（E/I）
• 知觉/直觉（S/N）
• 理性/感性（T/F）
• 判断/感知（J/P）

社交风格模型

4个相似行为模型：

• 驱动型
• 表现型
• 分析型
• 友好型

DISC模型

4个区域表示4种主要行为类型

• 支配（dominance）：“我”
• 影响（influence）：“我们”
• 稳健（steadiness）：“你”
• 服从（compliance）：“他”

9.6.3 奖励和赏识系统

9.7 管理项目团队

除了建设团队外，项目经理必须领导团队完成各种项目活动

9.7.1 管理项目团队的工具和技术

观察与交谈、项目绩效评价、人际技能、冲突管理

1、处理冲突的5种基本模式或策略

• 对抗（confrontation mode）
• 妥协（compromise mode）
• 平滑（smoothing mode）
• 强制（forcing mode）
• 退出（withdrawal mode）
• 协作（collaborating mode）：第六种

9.7.2 关于团队管理的一般性建议