东北大学软件项目管理与过程改进复习提纲（2020）——第七章《项目成本管理》

7.1 项目成本管理的重要性

1、超支（overrun）：实际成本超过估计值的额外百分比或者美元金额

7.1.1 什么是成本

1、成本：为获取商品或服务而支付的货币量

2、成本超支的原因：

• IT专业人员对成本超支现象一笑置之
• IT专业人员认为成本估算与自己无关
• IT项目涉及新的技术或业务程序

7.1.2 什么是项目成本管理

1、项目成本管理（project cost management）：用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程

2、项目成本管理的4个过程：

• 计划成本管理

  确定用于计划、执行、控制项目成本的政策、程序、程序和文档

  输出：成本管理计划

• 成本估算（estimating costs）

  完成项目所需资源的近似或成本估算

  Which process involves developing an approximation of the costs of resources needed to complete a project?

  输出：活动的成本估算、估算的基础、更新的项目文档

• 确定预算（cost budgeting）

  将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基线

  输出：成本基线、项目资金需求、更新的项目文档

• 成本控制

  控制项目预算的变更

  输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档、更新的组织过程资产

7.2 项目成本管理的基本原理

1、利润（profit）：收入减支出

revenues minus expenditures

2、利润率（profit margin）：利润和收入的比值

3、生命周期成本（life cycle costing）：贯穿整个项目周期的成本状况的总体认识，对于一个项目而言生命周期成本考虑一个项目的总拥有成本（开发成本+维护成本）

有助于准确预测项目的财务费用和收益

Which process helps develop an accurate projection of a projects financial expenses and benefits?

4、现金流分析（cash flow analysis）：用于确定项目年度估计成本和收益以及由此产生的年度现金流的一种方法

Which method is used for determining the estimated annual costs and benefits for a project?

5、有形成本（tangible cost）或有形收益（tangible benefit）：为了确定项目成本和收益的可确定程度，能够用货币来衡量的成本或收益

6、无形成本（intangible cost）或无形收益（intangible benefit）：很难用货币衡量的成本或收益，例如：政府的资源、与其他企业建立的良好关系

7、直接成本（direct cost）：与项目的产品和服务的生产直接相关的成本。例如：全职工作人员的薪水、为项目购买的软硬件

8、间接成本（indirect cost）：与项目的产品和服务不直接相关的成本。例如：电力费用、纸巾、必须消费

9、沉没成本（sunk cost）：过去已经花掉的钱，当决定投资某个项目不应该考虑沉没成本

Good Earth, a company manufacturing packaged food products, sets Up its stores in Baltonia. However, a year later he company closes the store down due to high operating costs. In such a scenario, the money spent in paying for the rent of the store in Baltonia would be an example of which costs?

10、学习曲线理论（learning curve theory）：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量增多而呈现规律性的递减，可以用来估计生产大量产品项目的成本，同时还可以用来估计完成项目需要的时间

11、储备金（reserve）：包含在成本估算中，为了减轻未来难以预测情形所带来的成本风险而准备的资金

12、应急储备金（contingency reserve）：为一些可以部分预计的未来情况（也称为已知的不确定事件（known unknowns））准备的资金，包含在项目成本基线中

13、管理储备金（management reserve）：为不能预测的未来情况（也称为未知的不确定事件（unknown unkonwns））准备的资金，不在成本基线中

7.3 计划成本管理

1、项目成本管理的第一步时规划在整个项目周期中的费用如何管理

2、技术：专家判断、分析技术、会议

3、成本管理计划的内容：

• 精确度
• 测量单位
• 组织程序连接
  • 许多组织用于项目成本账户的WBS的组成结构被称为控制账户（CA），每个CA被分配一个唯一的代码
• 控制临界值
• 绩效测量规则
• 报告模版：项目成本报告的格式和频度
• 过程描述：如何执行所有的成本管理流程

7.4 成本估算

如果项目经理想要在预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算。在建立完好的资源需求清单后，项目经理和项目团队成员必须为这些资源的成本做出估算。

7.4.1 成本估算的类型

1、项目成本管理的输出之一就是成本估算

2、三种类型：

• 粗粒度估算（ROM，rough order of magnitude estimate）：项目成本的粗略估算

  • 也称为：近似估算、猜算、虚估、泛算（ ballpark）

  • 发生在项目生命周期非常早的时候（项目早期或项目正式开始之前），通常是项目完成前3-5年

  • 为项目决策提供成本估算

  • -50%～+100%

• 预算估算（budgetary estimate）：用于将资金分配到组织的预算中

  • What type of estimate is a cost estimation tool used to allocate money into an oraanization’s budget?
  • 将资金投入预算计划
  • 在项目早期，项目完成前的1-2年
  • -10%～+25%

• 确定性估算（definitive estimate）：提供一个精确的项目成本估算

  • 为采购提供详情，估算实际成本
  • 在项目后期，项目完成前的1年内
  • -5%～+10%
  • Which type of estimate should be Used if the cost estimate for a project Is Used a basis for contract awards and performance reporting?

3、根据应用领域的不同，项目成本估算的数量和类型也不同

4、成本估算通常在项目的不同阶段进行，且随着项目的推进越来越精确

5、进行项目成本估算，需要考虑人力成本

7.4.2 成本估算的工具和技术

1、包括：专家判断、类比估算、自下而上估算、三点估算、参数估算、质量成本、项目管理估算软件、供应商报价分析、储备分析

2、类比估算（analogous estimate）：也叫做自上而下估算（top-down estimate）

• 使用以前的相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的依据
• 更节省，但不精确

3、自下而上估算（bottom-up estimate）

• 估算单个工作项目或活动的成本，并将它们汇总成整体项目估算的一种方法，有时称为基于活动成本法
• 缺点：耗时长，代价高
• They are time-intensive and expensive to develop.

4、三点估算：见第六章

5、参数估算（parametric estimating）

• 在一个数学模型中应用项目特征（参数），以估算项目成本

6、在实践中，将类比估算、自下而上估算、三点估算、参数估算相结合的方法提供了最佳的成本估计

7.4.3 IT项目成本估算的典型问题

1、虽然有很多工具和技术，但是IT项目成本估算非常不精确，特别对于涉及新技术的项目

2、原因及解决：

• 估算做的太快
  • 在不同阶段估算
• 由缺乏经验的人估算
  • 接受培训和指导
• 人们有低估困难的倾向
  • 对于项目经理和高层管理者，评审估算和询问重要问题，对确保估算不出现偏差很重要
• 管理要求准确性
  • 项目经理帮助建立好成本和进度估算，并运用领导能力及谈判技巧去支持那些估算

7.4.4 实例

1、项目管理

• 项目经理：兼职

• 团队成员：全职

• 承包商：软件开发和测试的总估算成本x10%

2、硬件

• 手持设备
• 服务器

3、软件

• 授权软件
• 软件开发：这部分成本估算使用两种方法（人力估算、功能点估算）

4、测试：参考以前类似的项目，约为软硬件成本的10%

5、培训和支持：参考类似项目

• 培训成本
• 差旅费
• 项目组成员

6、储备金：总估算的20%

7、功能点（function point）：基于软件为最终用户所做的软件大小测量的手段

8、在总的成本估算被批准后，项目组可以依据项目管理计划分配每月成本以及成本何时发生

7.5 成本预算

1、将项目成本估算随时间分配给个体材料资源或单个工作项

2、输入：成本管理计划、范围基线、活动成本估算、估算基础、项目进度、资源日历、风险登记表、协议、组织过程资产

3、目的：编制成本基线，用于衡量项目绩效和资金需求

4、成本基线（cost baseline）：分时段的预算，项目经理用来衡量和监控成本性能

5、FTE：全职员工，一个FTE意味着40h的工作，一个人在项目中全职就算是一个FTE

7.6 成本控制

1、项目成本控制包括监测成本执行的过程，确保一个修改的成本基线中只包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经批准的、影响成本的项目变更

2、输入：项目管理计划、项目资金需求、工作性能数据、组织过程资产

3、输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档、更新的组织过程资产

4、工具和技术：软件、变更控制系统、绩效评审、绩效测量

7.6.1 挣值管理

1、挣值管理（earned value management，EVM）：一种综合了项目范围、时间、成本数据的项目绩效测量工具。

2、基线（baseline）：最初项目计划加上被批准的变更

3、几个值：

• 计划值（planned value，PV）：预算，在给定时间内计划花费在某个活动上的已批准总成本估算的部分

  What is another term used for budget? planned value

• 实际成本（actual cost，AC）：完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的总和

• 挣值（earned value，EV）：实际完成工作的估算值，是项目组当前实际完成工作的比率

  • 完成百分比（rate of performance，RP）：实际完成工作与在给定时间内完成工作的比率
  • EV=PVxRP

• 成本偏差（cost variance，CV）

  • 挣值减实际成本
  • 如果是负数，代表成本高于计划；正数代表成本低于计划
  • CV = EV-AC

• 进度偏差（schedule variance，SV）

  • 挣值减计划值
  • 如果是负数，代表用时比计划长；正数代表用时比计划短
  • SV = EV-PV

• 成本绩效指数（cost performance，CPI）

  • 挣值与实际成本的比值，估算完成项目的预计成本
  • 如果=1，说明预算与实际成本相等；<1说明项目超出预算；>1说明项目在预算内
  • CPI = EV/AC

• 进度绩效指数（schedule performance index，SPI）

  • 挣值与计划值的比值，估算完成项目的预计时间
  • =1说明进度符合计划；<1表示项目落后于计划；>1表示项目超前计划
  • SPI = EV/PV

• 完工估算（estimate at completion ，EAC）

  • 成本性能用来计算EAC，估算迄今为止基于性能完成一个项目的成本（进度执行指数也可以计算完成一个项目的预计时间）
  • EAC = BAC/CPI

• 完工预算（budget at completion，BAC）

  • 项目的原始总预算

4、挣值管理的核心和灵魂——估算

7.6.2 项目组合管理

1、在一个项目的组合中，有一些软件工具可以提供图形化的绩效总结。关键指标，包括成本绩效，用绿色、黄色、红色表示

• 绿色：按原计划进行
• 黄色：有问题
• 红色：有大问题

2、项目组合可以说IT项目组合，也可以是其他类型。可以分为5级，从简单到复杂：

• 所有项目放到一个数据库
• 为数据库中的项目设置优先级
• 根据投资类型不同，将项目分为两三个预算
• 自动运行知识库
• 应用现代的组合管理理论

1、List and briefly describe the four project cost management processes.

列出并简要描述四个项目成本管理流程。

项目成本管理的四个过程如下：

（1） 计划成本管理包括确定用于计划、执行和控制项目成本的政策、程序和文件。这个过程的主要输出是一个成本管理计划
（2） 估算成本包括对完成一个项目所需资源的成本进行近似或估算。成本估算过程的主要输出是作业成本估算、估算基础和项目文件更新

（3） 确定预算包括将总体成本估算分配给各个工作项，以建立衡量绩效的基线。成本预算过程的主要输出是成本基线、项目资金需求和项目文件更新
（4） 控制成本包括控制项目预算的变化。成本控制过程的主要输出是工作绩效信息成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文档更新和组织过程资产更新

2、What are tangible and intangible costs? Distinguish between direct and indirect costs and give examples of each

什么是有形成本和无形成本？区分直接成本和间接成本，并举例说明

有形和无形的成本和收益是用来确定一个组织如何定义一个项目的估计成本和收益的类别。有形成本或收益是一个组织可以很容易地用美元衡量的成本或收益

相反，无形成本或收益是难以用货币计量的成本或收益。项目的无形收益通常包括商誉、声望和提高生产率的一般声明等项目，而这些项目是组织无法轻易转化为美元的。因为无形的成本和收益很难量化，所以它们往往很难被证明是合理的

直接成本是与生产项目产品和服务直接相关的成本。

人们可以将直接成本直接归因于某个项目。项目经理应该关注直接成本，因为他们可以控制直接成本。例如，直接成本包括在项目中全职工作的人员的工资以及专门为项目购买的硬件和软件的成本。直接成本是指与项目的产品或服务不直接相关，但与执行项目间接相关的成本。例如，在一座容纳一千名在许多项目上工作的雇员的大型建筑中，电费、纸巾等费用将是间接费用，间接费用分配给项目，项目经理对这些费用几乎没有控制权

3、What are the three basic types of cost estimating? Describe each type

成本估算的三种基本类型是什么？描述每种类型

成本估算的三种基本类型如下：

（1）粗略的数量级（ROM）估计提供了一个项目成本的估计。这种类型的估算是在项目的早期甚至在项目正式开始之前进行的。项目经理和高层管理人员使用此评估来帮助做出项目选择决策。这个
此类估算的时间框架通常是项目完成前三年或更长时间。ROM估算的准确率通常为-50%到+100%，这意味着项目的实际成本可能比ROM估算低50%或高100%。对于信息技术项目估算，这种精度范围通常要宽得多

（2） 预算估计用于将资金分配到组织预算中。许多组织至少在未来两年制定预算。概算是在项目完成前一至两年作出的。预算估计的准确率通常是-10%到25%，这意味着实际成本可能比预算少10%或多25%

（3） 一个明确的估计提供了一个项目成本的准确估计。最终估算用于做出许多需要准确估算的采购决策和估算最终项目成本。在项目完工前一年或更短时间内进行最终估算。一个明确的估计应该是三种估计中最准确的。这类估算的准确率通常为-5%到+10%，即实际成本
可能比最终估计少5%或多10%

4、Describe three tools Used in developing a good cost estimate

描述用于制定良好成本估算的三种工具

可以使用多种工具和技术来创建成本估算。其中三种工具如下：

（1）类似估算使用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基础。这种技术需要大量的专家判断，通常比其他技术成本更低，但也不太准确。当先前的项目事实上相似，而不仅仅是外观上相似时，类似的估计是最可靠的。此外，编制成本估算的小组必须具备所需的专门知识，以确定项目的某些部分是否比类似项目更贵或更便宜

（2） 自下而上的估算涉及到对单个工作项目或活动的成本进行估算，并将其相加得到项目总成本。这种方法是有时被称为作业成本法。单个工作项目的规模和估计员的经验决定了估算的准确性，使用较小的工作项目可以提高成本估算的准确性，因为被指派做工作的人开发成本估算，而不是不熟悉工作的人。自下而上估计的缺点是，它们通常是时间密集型的，因此开发成本很高

（3） 三点估计包括估计项目最可能、最乐观和最悲观的成本

（4） 参数估计使用数学模型中的项目特征（参数）来估计项目成本。当用于创建模型的历史信息是准确的，参数是容易量化的，并且模型在项目大小方面是灵活的时，参数模型是最可靠的

5、Earned value management involves calculating three values for each activity or summary activity from a project’s WBS Describe each of these three values with examples

挣值管理涉及从项目的工作分解结构中计算每个活动或总结活动的三个值，并举例说明这三个值中的每一个

（1） 计划值（PV）是分配给计划工作的授权预算。假设一个项目包含一个采购和采购的摘要活动
安装新的web服务器。进一步假设，按照计划，这将需要一周的时间，总共花费51万工时、硬件和软件。因此，该周活动的计划价值（PV）为10000美元

（2） 实际成本（AC）是在特定时间段内对某项活动执行的工作所产生的已实现成本。例如，假设购买和安装新的web服务器实际上花了两周时间，花费了20000美元。假设这些实际成本中有15000美元是在第一周发生的，5000美元是在第二周发生的
2这些金额是每周活动的实际成本（AC）。

（3） 挣值（EV）是对已完成工作的度量，以该工作的授权预算表示。它不能大于组件的授权PV预算，因为它是作为已完成工程的PV总和计算的