互联网+制造：自杀还是他杀？

     互联网+制造，这也是全世界目前所有传统制造业都在努力去转型的一个议题——像德国提出的工业4.0，美国随后提出的先进制造业，中国提出的中国制造2025。所有这一切都说明，如果制造业不能互联网化，制造业就没有出路。

 

 

我们自己把“互联网+制造”具体化，叫做互联工厂。而互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。

 

 

企业、顾客、员工都将被颠覆

 

最近哈佛商学院把海尔案例写成哈佛商学院案例，前几天跟我说这个案例已经受到了师生好评。原因在什么地方？原因并不是我们做得多么好，而是它就是一个方向，在这个方向上——大企业的转型——全世界都在探索。真正做好的其实还没有。

 

我们也没有做好，我们也是在探索过程当中。所以在今天我想简单说一下，不能把它局限的看作一个工厂，特别不能说是“机器换人”，也不是一个智能工厂。

 

重要的是全系统的颠覆。

 

我们现在聚焦在三个方面的颠覆：对企业的颠覆、对顾客概念的颠覆、对员工的颠覆。

 

首先说对企业的颠覆。全世界的所有企业都是金字塔型的，这是工业革命开始的时候，德国人马克斯·韦伯提出来的科层制，一层一层下来，也叫做官僚制，到今天全世界企业还适用。今天互联网时代首先要颠覆它，把一个企业颠覆成平台化。

 

第二个顾客概念颠覆，所有企业原来面对就是顾客，我有多少产品，我有多少顾客。但是现在要把顾客颠覆成用户。为什么呢？因为用户，他是有个性化需求的。

 

第三个就是员工的颠覆。原来企业的员工就是执行者，让他干什么把他干好了，原来日本企业执行力非常强，在全世界竞争力很强。但是现在把员工要变成创客。

 

所以我们现在聚焦颠覆的就是三化。企业平台化、用户个性化、员工创客化。

 

1企业平台化

 

 

第一个就是企业平台化。互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要的是要变成平台，为什么？并不是你这一个企业想不想变，而是互联网一定让你变。

 

互联网是平台型的企业。因为传统时代全是单边市场，互联网时代是双边市场，单边市场我出产品有人买，买走了回款就结束了。现在是双边市场，我要的不是顾客给我付钱而是要的用户流量，有了用户流量就可以赚钱。我可能叫他免费上我的平台，但是流量多了我就有地方收钱，这就是互联网所说的羊毛出在猪身上狗来付钱。

 

你看现在总结出来全世界平台有多少？三类。

 

第一类是聚合平台。聚合平台是什么？就是交易平台。比方说淘宝就是聚合平台。淘宝上不问用户直接收钱，用户上淘宝非常多。因为什么？因为你这里销售的价格低。它可以从广告商那里收钱。

 

第二类平台叫做社交平台。社交平台是什么？就是交流平台，像美国的脸书，中国的腾讯。脸书、腾讯都可以从其他地方的第三方收钱。

 

第三类是移动平台。移动平台是什么？就是你自己一家不能够完成的，比方说供应链，比方说配送物流这一类的。

 

当然，现在全世界肯定期待会有第四种平台出来，这三种平台不可能满足，但是不管怎么说，就是一条：你要么是平台的创立者，要么就只能在平台上面运行。

 

现在对企业来讲，第一步要做的就是把你内部的结构先颠覆成适应这个平台时代的要求。怎么颠覆呢？像海尔就把这个科层制压扁了。前两年很多人质疑，你怎么一万多人都去掉了，一万多的管理人员没有了？

 

要适应互联网时代，企业必须要做到去两化：第一去中心化，第二去中介化。

 

所谓去中心化就是你没有中心。原来的企业有很多中心，所有的领导都是中心，每个员工都有他的上级，上级就是他的中心——甚至多中心，有很多的上级。去中介化，不仅仅是社会的中介，也要去企业内部的中介。过去我们有一千多人专门评价内部员工做的怎么样，现在不需要了。为什么不需要？让用户直接评价就完了。比方我们的物流配送，给用户承诺按约送达，超时免单，七点送，七点五分送到，超过七点所有送的货不要钱。何必要再有那么多人，了解用户意见再来评价呢。没有必要。

 

去两化之后企业变化什么？原来企业有很多很多层次，现在变成了只有三种人。这三种人互相不是领导被领导的关系，而是创业范围不同的关系。

 

第一种人叫做平台主。所谓平台主就是说你本来管了很多工厂，很多车间，但是你现在是一个平台。不是管理这些车间，而是让你通过这些平台来产生创业团队。第二类我们叫做小微主，微小的企业。小微主是什么？就是一个创业团队。第三种是普通员工，要变成创客。

 

开始弄的时候，大家可能会想，这个企业不就乱套了，谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，他要创造的是价值。美国人说了一句话很好，“世界最大的问题就等于最大的商机”。所以你到网上看，到底什么问题多呢？问题就可能成为你的商机。

 

我们有一些年轻员工在网上看到很多孕妇的抱怨，孕妇怀孕之后坐在沙发上看电视非常不方便，如果可以躺在那里看天花板就好。他们想这是一个商机，没有由集团决定，他们自己来创意。谁有这个技术？一找美国硅谷说有这个技术，可以提供。关键零部件谁有？找到了美国德州仪器。谁来制造？不用海尔制造，找外面的资源，找到了武汉光谷。这样就把所有的资源凑起来了。

 

创业者觉得有这个市场要求就可以创业，创业这个项目不是集团决定的，是自己做。做了之后钱从哪儿来？网上众筹，我还不是全部众筹，只拿出30%的股份，结果用户蜂拥而至。

 

众筹没有问题了，再往前发展谁来？风投，就做起来了。到现在风投已经投资，而且他们的产品已经迭代到第三代，不仅仅是给孕妇用了，可能商务用，甚至它的目标是将来替代电视。因为1900多块钱放出来的屏幕可以达到100寸，买一个电视恐怕做不到。另外还可以和网上连接起来。

 

这是我所说的企业平台化。平台的目的是什么？目的是叫每个人都来创业，每个人都来体现自身价值。当然这里头有一个问题，你想创造的价值要注意一点，到底能不能发现用户需求，所以用户非常重要，我想说的第二点就是用户个性化。

 

 

2用户个性化

 

 

谈到用户的个性化，首先你要改变一个观念：顾客和用户是不一样的。

 

我们内部有一句话：顾客是什么，付款就是销售的结束。顾客给你付款，和你就没有关系了。但是现在付款应该是销售的开始。有了付款就有这个信息可以跟他联系。甚至在付款之前就要介入。用户不是买你的东西，而是参与你的前端设计。

 

做到这一点工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。互联工厂有两个条件，第一必须先变成黑灯工厂，我们现在四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，意味着根本没有人，是智能化的。

 

社会个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造。而不是你在车间里头来导入这些事儿。比如我们收购新西兰的斐雪派克，在青岛建立一个电梯厂，它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。

 

我看有很多省提出来，用机器换人。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，到底给谁来干？社会的个性化需求太重要了。我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。

 

这带来一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把全过程，从设计、制造到包装，发到你的手机上，用户必须要参与进来。有人说这是透明工厂，他们倒很通俗的讲透明工厂，其实就是这样。

 

现在这个量还不大，因为有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一个比较集中的型号。哪怕新产品也没有关系。

 

所以德国人提出来，说工业4.0有一个检测的标准，并不是说自动化高就行，什么检测标准？叫做两维战略。纵横两个维度。一个维度是企业价值，我这个企业高效率之后，我的财务报表到底可以提升多少。第二个维度是全价值链都要得益，上游到下游。

 

我们现在把这个两维改了一下，企业价值没有问题，我的效率高应该效益也高，但是全价值链的得益，我们改成“一定要有用户个性化价值”。体现不了用户的个性化价值这个互联工厂真的没有用。那么高效率没有用户怎么可以呢？

 

所以我觉得这是整个世界的互联网发展的一个方向。就是哲学上所说的否定之否定。工业革命开始时候的工业小作坊，小作坊一定是自产自销。后来变成大生产，大生产一定是产销分离。但是互联网时代又回到自产自销。

 

每个互联工厂最后的目标一定是自产自销。也就是用户的需求来了之后，我马上就给你制造。有人说大家都实现互联工厂可能就颠覆电商了，因为我不需要再经过电商这一道程序，直接工厂给实现了。这是不是终极目标？

 

我认为不是，终极目标其实就应该是美国人里夫金写的《第三次工业革命》。他认为将来的互联网社会就是协同共享，协同共享就是每个人都是产销者，比如3D打印机，我既是生产者也是消费者。比方说太阳能发电，我家里面太阳能发电，我上网，既是生产者也是消费者。

 

这里面颠覆了一个什么问题？市场经济一定是讲交换价值，因为经济学告诉我们没有交换就没有价值。我们交换才有价值，但是到未来，一定是共享价值。大家来共享这一件事儿，所以说很有可能GDP不增长，但是社会发展，为什么？因为大家在共享，不再要求个人的所有权。只要求使用权。一辆汽车不一定买它，只要每天八点到九点用它，它来了就行。

 

所以说我的意思就是互联工厂现在的目标要做到自产自销，满足用户个性化体验，但是将来可能还要再往前发展。这是我想说的第二点，就是用户的个性化。

 

 

3员工创客化

 

 

第三，所有这些的完成都要靠员工，所以就是员工创客化。员工创客化要做什么？海尔目前做的就是把员工从雇佣者、执行者转变成创业者、合伙人。

 

每一个员工过去就是雇佣者，我提出来我要雇佣一百个员工，而且告诉你是什么样的岗位。很多人会奔着这个岗位来，因为这个岗位有更好薪酬。到了这个岗位，只要执行上级命令，做到万无一失，做好了就可以得到这个薪酬。

 

但是，现在变成你是创业者，你自己来创业，你能够做到多么好就可以得到多么好的价值。而且你要成为合伙人，我刚才举的那个家庭投影仪的例子，别人来投资之后，你自己必须要跟投。跟着投进去，把你的身家利益也打到里面去。所以说这个和过去完全是不一样的。

 

这里头最重要的一点不同是什么？过去是企业付酬，到这儿来干好了企业付薪。现在用户付酬，给客户创造多大价值可以得到多大的利益，否则的话就没有钱。

 

我们这么做之后，马上很多人就感到不适应，为什么？你让我跟投，我投上钱之后万一不行我都搭进去了。有个快递柜项目，创始人凑90万投进去了。但是风投告诉他们，B轮再做时，你们达不到目标这90万全没有了，搭到里面去。

 

每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。这就和传统经济完全不一样，传统经济是所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。所以马克思对这个有一个非常精辟的论断，他说不是工人使用劳动工具，而是劳动工具使用人。

 

你想是不是这样？就是这样。大家都被那个流水线困住，不是光那个工人，所有科层人员都要为它服务。现在不是，你要为自己服务，你要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全搭进去。

 

我刚才说的平台主和小微主的关系，平台主不是领导，不是管理他的，是服务于他的。举一个例子，我们有一个小微主，他在创业过程当中有问题——我们平台上所有的小微主在创业过程中采用的都是用户付薪的模式——小微主这个月没有做起来。他的工资，出差费用，所有的费用都没有了。他给平台主提出能不能通融，企业这个月先借给他钱。这个不可能的，最后平台主说我们现在研究，你下个月可能能够做上去。

 

好了，我赌一把。他自己从家里掏了二十万给他们发钱。但前提是你借我个人的钱，这个压力是非常大的。对所有人压力都很大，对于他自己来讲这个钱借了，他们干不起来这个钱打水漂了，对那些人来讲借的是个人的钱必须要还上。实际上还有一层，对于这一个借钱人来讲，他老婆压力也够大。他开了钱拿回家老婆非常高兴，但是往外拿还有可能拿不回来，这个压力就大了。

 

但如果你不能把利益和风险共担，其实所谓创业就是一句空话，根本不可能。所以我前面说这三化，还很重要的两点。

 

第一点是企业能不能把所有的权力下放给工人，所以哈佛商学院调研时觉得这个很奇怪，全世界企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做让渡三权，三个权力包括所有的权力。第一决策权，第二是用人权，第三个是分配权。决策自己决定，财权，人权也说了算，还有什么权力？所有权力都给你了，前提是能不能拿这些权力创造出价值来。

 

对于企业来讲马上改变了，企业不再管理这些人，只是一个创业平台，都在上面创业就可以了。但是有一个问题，我权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？我们就把所有原来所谓的职能部门取消掉了。形成了一个平台，包括财务部门、人力部门、信息部门、法律部门，变成统一的。

 

美国有一个非常大的国际化大企业来了之后对我说，你这个做法真是我们想都不敢想的一件事儿。他说你们先做吧，做不成我们就不能做了，如果做成我们就搬到美国。

 

我们现在把职能部门拆掉之后变成两个平台，第一个叫做共享平台，比方财务共享平台，所以在全国所有大企业包括央企中，我们的财务人员占全体职工的比例最低，只有一个财务共享平台，不需要财务人员天天算帐。这是一个共享平台。共享平台的目的是做什么？就是四个字，活而不乱，这个平台上每个人可以自由行动但不会让你乱。

 

第二个平台我们叫做驱动平台，驱动平台就是四个字：事先赌赢。现在我们企业所做都是事后算账，其实事后应该叫做死后验尸，不管好坏没有办法。

 

现在事先赌赢，这个项目能不能行？如果行必须有路径，要做到行必须开放。我们这些职能部门，比方财务，人力，就要把定位改变，过去这些部门是什么？我形象地说，他们就是温度计，真的不起作用。

 

为什么？像房间的温度计一样，拿出来一看告诉你现在房间30度、35度。现在要的不是你36度，要的是必须不超过27度。否则我在35度里面怎么做呢。所以我要求这些部门从温度计变成变成恒温器。高于35度了你必须要降下来，低于27度给我升上来。

 

要变成恒温器不是告诉我数的问题，而是有一套机构在里面运转，所以出现问题就要改变，我们给它定位四个字，要显差关差，随时显示出来现在有什么问题是显差，关差是有办法可以关掉。

 

简单跟大家汇报这些，最后我想用中国古文化当中的一句话结束今天的汇报，就是得时无怠、时不再来。得到这个时机不要懈怠，马上行动起来，因为时不再来。

 

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