实施ERP系统前应做的准备工作

看过很多关于ERP选型方面的文章，大部分的文章都以评估供货商 的角度去看题，却很少有提到：作为软件的需求方（我们）需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么，需要考查ERP软件件的哪些内容，经过多次接触erp软件商和大量资料考证，发现同样的软件商因为实施公司不同，咨询能力和实施效果也有很大的差别，同样也和企业自身有很大的关系，在实施erp前我认为我们需要做大量的前期基础准备工作。为了尽快进入实施阶段，实施前的基础资料准备工作、流程重组工作与评估软件商同步开始，总结了几条，仅供参考：
一、    确定需求目标,基础资料的准备：确定公司实施erp的目标，结合公司现有状况制定出erp实现的功能和流程目录，准备一套与软件商初步调研用的基础资料（包括公司组织机构、实现的目标及模块样板描述等相关资料）。
二、    确定软件选型方向，寻找2-3家咨询公司分析调研：根据公司准备实施erp投资计划，确定出定位在什么价位上，一分价钱一分货，这也是从古到今留下的名言，根据公司需求重点还要确定好软件的类型。确定好大概方向后，选择好软件的类型，从功能、价格、实力、成功客户案例分析等，进行对比分析，寻找2-3家对我公司进行调研分析咨询活动。
三、    咨询顾问对我们公司做前期调研分析能够让我们粗略估算出实施周期、投资估算以及对实施公司的实施能力有所了解?对公司做调研分析是必不可少的步骤，其作用主要体现在：一通过对我公司的调研，确定出公司的现状、公司要实现的目标，得出公司的需求分析报告，提供能够解决什么样的问题，实施计划（实施的周期、预算估计等）以及实施中公司怎样配合等，为我们评估软件商提供参考资料，同时也为我们实施erp前准备工作奠定了基础。
四、    对成功客户案例的了解分析能够让我们对实施的过程、实施公司的顾问有更深一步的了解。对前来公司调研的软件商，我们对他们的成功客户案例做进一步了解也是非常有帮助的。要求软件商尽量联系一家投资规模、企业性质等和我们差不多的客户。我们做实地考察的目的是：一是了解该公司实施前要做的准备工作步骤和方法；二是实施开始怎样与软件商签订协议和计划；三是实施计划的制定；四是实施过程中的经验；五是上线后调试过程应注意的问题；六是适应性和稳定性；七是软件维护方法以及现场操作等。
五、    明确的需求分析，可行的实施方案：需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
通过软件商提供的调研分析报告和对客户的调研分析过程，使我们对erp有了一个新的认识。公司的需求、目标和流程再造的意义和必要性有了更深一步的了解。实施前的准备工作程度是成功实施的。原因是：仓促选定erp软件商，没有做事前准备工作，总期望顾问公司的顾问能帮我们发现问题、提出问题，解决问题，那么不光是实施时间长造成疲劳作战，我们要达到的目标也难以实现，让软件商牵着鼻子走，同时还会让员工出现过于依赖咨询顾问，麻郫思想，责任心下降。其结果是可想而知。所以说erp成功实施，一半在软件商实施顾问，一半在企业自身的原因。
六、    实施前的各项制度规定：实施ERP前(过程中) 制度的建立。ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆，而规矩的建立也有赖于文字的记录 。会议制度、培训制度、实施操作制度、问题的反馈制度等一系列相关的规定出台。
七、    确定软件商并签署有关协议： 通过对软件商提供的调研分析报告、对客户调研以及公司流程再造整理资料的完毕，我们就可以初步对这2-3家软件商做最后的评估和论价比较，并签订实施计划合同。
八、    重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
九、    加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。