《产品经理手册》 读书笔记

寒假，读书来丰富下知识面吧。

前言

1. 什么是产品经理？

产品经理通常是负责对现有产品进行管理及营销的中层经理，也负责开发新产品。

 

第一章 产品经理的战略规划框架

1. 凸显产品经理重要性的地方：纳入顾客层面的考虑。

 

2. 产品经理如同轴线般将所有片段串在一起，填补开发过程中的缺口。

 

3. 要做一个有天分的产品经理，关键是以市场为导向。（与以顾客为导向有不同）

 

4. 企业文化是指一家企业的运作模式：它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但需要了解并尝试融入其中。

 

5. 要了解企业的核心竞争力和愿景，根据企业愿景来规划产品愿景。

 

6. 产品经理在了解顾客、对顾客进行细分的过程中，会犯的最大失误是什么？

倾向于相信顾客比他们实际上更具有一致性。（其实就是没有意识到细分市场）

具有销售背景的新产品经理常犯的错误，是无法脱离过去以顾客为中心的观点，因此过度以“市场为中心”。过多的产品版本会增加成本及售后服务的负担，对企业的危害可能和只有单一产品的情况相当。

 

7. 永远以不偏不倚的客观角度来分析你的市场。你很容易会因为太熟悉你的产品及客户而导致忽略了新兴的细分市场，或是一些刚刚萌芽但最终发展可能导致产业或市场被重新定义的重要趋势。

 

第二章 趋势预测、研究与客户细分

 

1. 产品经理绝对要紧跟可能影响其产品、竞争者以及技术的最新趋势。

 

2. 市场分析是要针对某一产品或产品线来研究现有的和潜在的顾客。

 

3. 市场细分的第一步，是选用最适合产品的细分要素，比如人口统计变量、心态等心理变量。

 

4. 列出几种可能的市场细分后，下一步是将细分的数目减低到可以控制的程度。

 

5. 对一位无利可图的顾客（或者整个细分市场）说不，是很多产品经理必须面对的特别挑战。

 

第三张 竞争情报与竞争战略

 

1. 对于主要竞争者，你应该定期追踪器战略走向，以便相应改变你的定价或营销策略。

 

2. 竞争情报要求竞争者数据和顾客数据的平衡，过于强调其中一个而忽略另一个，会很危险。

 

第四章 品牌战略

 

1. 不要想在每一件事上满足每一个人。虽然一个产品定位并不能吸引所有的顾客，但只要它能适合一个足够大的细分市场，你就有了利基。

 

2. 品牌在客户心中代表了产品的“固有印象”或“汇总摘要”。

 

3. 当两个产品其实真的毫无差异时，如果没有较强的品牌，那就一定得以价格取胜。如果你不花时间建立自己的品牌，其他人（客户、竞争者、有影响力的人等）会替你塑造你的品牌形象，但很可能是你不愿看到的形象。

 

想到的案例：最近淘宝商城更名为天猫，它的原因可能是什么？

首先，是为了将淘宝商城从淘宝网中彻底脱离出来，独立它的B2C定位，与淘宝网的C2C定位不同。这两个产品再加上阿里巴巴网的B2B定位，共同组成阿里集团的三大主要产品。除此之外阿里巴巴还有一淘网来进行购物搜索。

其次，从互联网的角度来考虑，因为淘宝商城的域名tmail.com并不好记，更名为天猫是的记忆这个域名更加简单，让顾客更容易记住。

还有其他的原因么？

 

第五章 财务与定价绩效

 

1. 用来评估不同提案的常用方法包括平均报酬率、投资回报期、现值、内部报酬率等。

平均报酬率是指平均年获利占项目投资额的比率。

投资回报期是项目收回投资所需的时间。

 

2. 一个永远颠扑不破的真理是：创新是能让你脱离价格战的一条途径。

 

3. 产品经理有一项很重要的工作：管理顾客的期望。

 

4. 对产品经理来说，有好几种可以替代价格行动的手段：品牌管理、顾客细分、渠道管理，还有广告。

 

第六章 利用新产品实现增长的战略

 

1. 所谓培养顾客般的心态，是指产品经理应该后退一步，从顾客亲身使用产品的角度，来重新定义产品以及商机。

这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客使用这些产品来实现的功能。拖出现有产品层面而以功能的角度来看，产品设计将完全改观。

 

2. 延伸产品线是风险最低的新产品——对现有产品进行些许修改。

 

3. 特许眼神，也成为品牌延伸，是把产品本身的含义延伸应用在不同的产品类型中。

 

4. 当一家企业在进军一个和原有细分有少许不同的市场（其实是比较有成本意识的顾客群）时，因为不想“稀释”原有品牌的形象，就使用所谓“侧卫品牌”的做法。侧卫品牌在不改变现有产品对原有顾客定位的情况下，仍能将产品扩展到不同的市场细分。

 

5. 要了解公司过去开发新产品的成功和失败，有助于找到背后的原因，增进新的产品成功的可能性。

 

6. alpha测试是指将产品将给企业员工或特定部门使用。beta测试是指让一群经过挑选的顾客在正确的使用情境下使用该产品。

 

第七章 新产品项目

 

1. 对潜在顾客购买意愿的调查，是概念测试中重要的一部分，但不能作为实际销售潜力的衡量标准。一般顾客会高估他们自己的购买意愿。

 

2. 预估价格需要考虑的因素主要有：成本、竞争者反应、市场的价格敏感型、产品差异化程度等。

 

第八章 打造上市战略

 

1. 试销是指产品在进入商品化之前的一段时间，产品经理在这段时间里得以确认产品推向市场的所有准备工作皆已完成。如果要进行市场测试，便会在此时执行，一边评估所提议的营销策略的有效性。

 

2. 市场测试相当耗时而且成本高昂，因此只有当“未经市场测试便直接安排上市需要冒很大的风险”时，才值得实行。

典型的市场测试，是由产品经理尽可能选择一个足以代表整个产品目标市场特性的地理区域，以限量发行的方式营销该产品。

市场测试的时间长短视产品类型而异，至少不少于两个购买周期。

 

3. 定价时应该考虑的因素有：

竞争者在短时间内进入市场的可能性有多大？竞争者进入市场的能力取决于它所需的投入成本、市场进入难易度，以及对手本身的战略等。竞争来得越快，越适合采取低价渗透策略。

是否有一个足够大的细分市场愿意在产品上市之初付高价购买？

公司以及产品的定位是否适合与你的价格策略？

公司要求的回报期、最低报酬率以及要求报酬率是多少？

 

4. 公关活动和公共报道应该是新产品上市沟通战略的第一步，应该在上市日期之前执行。产品的差异化程度和独特性越高，公关活动的价值就越高。

 

5. 在公关活动告一段落之后，就是积极发布广告的时机了。广告和其他推广活动经常与上市同步。

 

6. 新产品的分区上市计划应该从次要的地区开始，逐渐逼近最好的市场。

 

7. 工程驱动项目很少能达成收入预期，完全没有参考市场意见。于是，产品上市变成了一个向人们宣告我们生产了什么东西的过程，而不是说明产品如何能帮用户解决问题。

 

8. 被经营高层所倚重的产品经理是那些除了产品的技术层面之外，还精通商业之道的人。

 

9. 产品开发者应该专注于市场的问题，而不是产品的特性。针对已被充分了解的市场的特定需求所设计的产品，比较容易销售，也更能赚钱。

 

第九章 管理现有的和成熟的产品

 

1. “维持产品”是那些有良好的收入流量，但是可能不值得投入太多营销经费的产品。

需要重生的产品有可能出现在产品生命周期中的任何阶段，不过它的表现无法达到客观确定的水平。对这些产品要采取一些特别的措施，以增加客户使用量或市场渗透率。

最后，是那些在同类产品中显然没有竞争力，或是濒临产品生命末期的产品，就应该被淘汰。

 

2. 评估产品线，第一步应该对每种产品进行数据的维护。

第二步要评估产品的相对绩效，包括分析整个产品线的顾客行为。

第三步，提升产品线的价值：

a. 增加能提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益；

b. 去掉对目标市场不重要、只增加成本的产品。

 

3. 当产品经理决定要延伸产品线的时候，必须要在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品间，寻求平衡。

 

4. 产品重生活动主要分为三类。第一种是增加产品特色或降低产品成本，来增加新价值。

第二种是重新定位，包括品牌重新聚焦和分离定位。

第三种则是通过新的使用者、新的使用方法、增加用量以及产品线延伸等方式来“延伸基础”。

 

第十章 营销计划：创造及管理顾客需求

 

1. 营销计划是你为产品的前景所设定策略的具体执行环节。

 

2. 历史绩效是要观察一种产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括：市场占有率、财务数据等。

 

3. 在做销售预测的时候，可用的方法：

时间序列预测，即按照该产品的历史数据来预估；

编制预测，即把企业经由定量以及定性分析所搜集到的资料加以编制而得；

因果预测，即找到和实现销售有因果关系的因素，并依此来预测。

 

4. 万一找不到该产品的任何优点与特色，产品经理的职责就是要决定如何才能把特色塑造出来。

 

第十一章 成为跨职能的领袖

 

1. 产品经理原来的定位就是通才，它需要许许多多其他职能的专才来协助他顺利地将产品交付到顾客手上。

 

2. 产品经理接触最频繁的三种对象是：销售人员、研发人员和顾客。

 

3. 建立信任的方式：

第一，诚实，不欺骗也不虚夸；

第二，保持一种公开、愿意分享的心态；

第三，对外呈现一致且可以预测的行为模式。

 

4. 营销是用来支持品牌的，而不是由品牌来支持营销。

 

第十二章 全球化准备

 

1. 全球性产品势必要以“平台设计”的思考方式寻求设计的共同性（以及差异性）。最聪明的做法是有一个能容纳最多标准的核心设计，同时容许在必要时加入定制化需求。整个产品开发的过程并不是要开发出一个标准产品，而是在产品中嵌入变通性，让商品在全球市场皆具有吸引力。

 

第十三章 什么是产品管理

 

1. 成功企业的特殊之处便在于能够吸引并且维持能带来高利润的客户。

 

2. 采用产品管理组织形式的理由：一般来说，他很适合那些有着多种生产过程近似的产品但又各有不同营销需求的企业，特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组的情形。

 

3. 产品经理的最终目标就是能跨越并引导企业的各职能领域，以赢得顾客满意。

产品经理的工作是要处理与其产品（服务）线有关的所有大小事务，追求顾客更高的满意度，同时能为企业提供长期的价值。

成功的产品经理必须能够全盘了解市场的各种细分（也包括全球细分）、企业具有的“核心竞争力”，并能够运用这些竞争力来满足市场的需求。

这种职务也比较适合年轻人，一方面是因为它需要较长的工作时间，也是因为它需要对市场的热情。

 

第十四章 引入产品管理与管理产品经理

 

1. 产品经理需要的能力和特征：企业家精神、领袖特质、自信心；必须具备的技能包括组织能力、时间管理以及沟通技巧；熟悉销售业务以及技术能力对某些产业也很重要。

 

2. 接任职务之初，产品经理通常将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争形势。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、战略规划等综合性的企业知识。

 

3. 在选定以及培养产品经理时，便要考虑其周旋于各个不同职能部门的能力。