从“弱势项目管理与技术牛人的对抗”话题延伸的考虑

 这几天，水木上“弱势项目管理与技术牛人的对抗”在软件工程版讨论的非常热烈。我自己曾经也碰到过类似的情况。今天下午正好无聊，也想把这个问题展开梳理一下。

 

1、不仅仅是弱势的项目管理。

国内的软件开发环境还是属于不规范，技术牛人的空间还是一般较大。往往，牛人嘛，就有些资本来挥霍自己的牛脾气。几杆枪、几个月就要拿出个东东，谈不上多么规范的管理，往往对某个人的依赖很大。一旦一个人感觉到他的重要性，要大点的话语权是很自然的。当PM与之意见不一致，这个冲突就很明显了。如果这个PM本身技术弱点，或者性情偏温和，可能PM就很难把握住这个项目了。实际上，单纯技术上的争论，并不难解决。即使PM技术方面不太强，也可咨询外部资源。更多是怎样做，如何做。这些往往就看什么角度、考虑的出发点。

 

2、回到老话题，项目的技术决策权

组建一个团队后，需要明确一个大家的职责与权力。PM肯定是对整个项目负责。在技术负责上，一般是开发Leader。但技术上的最终决策权属于PM、还是开发Leader呢？如果PM本身就是有资深的开发背景，这个权利还是归属PM较为合理。因为技术上的最终决策，往往不是单纯的技术考虑。但如果PM技术背景较弱，且技术Leader较为强势呢？那可能最好的结果是，PM有较强的沟通协调能力，能让技术Leader做决策时更多从项目整体角度考虑，包括风险、进度、成本。实际上，也就是弥补PM技术不足而需要做出决策的能力。但往往碰到的是，技术Leader更多考虑是纯技术角度。这种情况下，就需要弱势的PM寻求升级处理了。

但从规范的项目管理看，会觉着这是不存在的，技术Leader对技术决策负责，不是PM操劳的。我自己的经验，目前国内还比较难。除非在弱项目管理机制下，PM更多是协调、决策的角色不多。严格意义上说，他也不是真正的PM。只有对项目负责，才谈的上真正的管理。

 

3、PM需要什么素质

谈到决策，就涉及到需要哪些能力、知识背景了。本身的管理能力、业务、技术缺一不可。不过，不同的公司文化、不同的行业可能三者的权重不同。但管理能力，也就是分析能力、沟通协调能力对PM来说最重要。如果针对一个问题，能有庖丁解牛的功力。那就是一个优秀PM的潜质了。因为，PM对项目总负责，需要他总整体上看待碰到的问题与挑战。并能及时找到关键路径与地雷，从而分拆、落实到具体的实施者。

 

4、管理的本质不是技术问题

回过头来，对PM的质疑，说穿了，对PM来说，管理的挑战，不是技术。我曾经碰到过一个女PM，技术上真的是一塌糊涂。但她有个比较好的特点，抗跌打能力特强。不管与开发Leader怎样争论，过了就像没发生什么似的。她最大的特点就是召集大家来讨论。等大家争论老半天，她也就慢慢懂些了。这点我有时就做不到，是学习的榜样。所以说，管理的本质还是回到情商上。情商差的，做管理、尤其是PM这类不是职能部门的管理，真的不是很容易了。