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RSS订阅原创 绝不要不做点评，除非你想站队或被站队
在项目中，对任何一方提供的任何材料，包括会议纪要、周报、月报、函件、项目技术文档及过程文档中等，绝不要直接通过，一定要提出一些意见，哪怕很微不足道的意见。原因：1.如果直接通过，意味着你同意，即你和文件提供方站在同一立场；2.如果提出一些意见，意味着你不统一，此时无法判定你的具体立场；3.文件审批通常有多级，提前表露明确的立场是危险的；有可能被文件提供方拿来当挡箭牌，应对后续的审批不通过。4.提了一个意见，不表示没有第2个、3个、4个甚至更多个意见。但不提意见，意味着意见为零，不会再有后
2022-03-21 21:39:58
358
原创 考核的力度
考核是有力度之分的，对不同的人、在不同的时刻应采用不同的力度。考核分为公开的、私下的、物质的、精神的、处罚的和奖励的，共6个基本元素。总体上：1.公开考核的力度大于私下考核；2.处罚的力度大于表扬；3.物质奖励的力度大于精神奖励；4.罚款的力度大于奖金；公开的罚款甚至从团队中开除或许考核的最大力度。适应于极端的情况。批评可以是公开的，只是力度更强而已。作为管理者，不能谨受某些教条。在必要的时候，需采用力度恰当好处的考核方式，对人产品力度足够的影响，以达到期望的目标。...
2022-03-13 14:47:12
425
原创 管理即考核
没有考核的管理是无效的。做管理，一定要从人的需求的某个或某几个方面进行影响，通过各种可能的办法，包括：立制度、辅导、批评、表扬、奖励、惩罚等。考核不能狭义地理解，凡是能对人产生影响的动作都应理解为考核的一种方式。人天生具有反抗性，也具体一定的适应性。只有在一定地压力之下，才能促使人们达成更好的绩效。如何更好地施压，更有效地管理反抗，是管理要解决的核心问题。人具有群体性，管理是在群体中管理，不是1对1的管理。1对1等同于师傅带徒弟，这种管理的效率很低，本质上不能称其为管理。人越多，管理越复杂。
2022-03-13 14:31:24
1157
原创 用产值考核项目经理的利弊
用产值（验收）考核项目经理是正常做法。利：1、销售分割。避免项目经理和销售纠缠不清，成为利益共同体。（如果项目经理和销售成为共同体，企业需要有十分强大的品牌自信和产品自信，否则容易失控）2、剔除非交付因素造成的回款延迟，能较为及时地考核项目经理及其带领的项目组。注意：仅用产品考核项目经理并不能剔除非交付因素引起的验收延迟，要做到这一点，还需要建立强大的内部验收机制）3、利于及时进行成本核算，判断成本是否超支并及时采取措施。4、对项目经理的要求相对低一点。项目经理不需要精通销售思维。弊
2021-07-11 18:01:48
342
原创 用回款考核项目经理意味着什么？
用回款考核项目经理，是非常懒惰的项目交付考核办法。这类考核通常出现在商务导向的公司。销售、售前、交付、研发，是企业经营的四个基本环节。销售考核签单，售前与销售绑定考核，交付考核产值（验收），研发考核成本。销售奖金与回款挂钩，售前考核与回款无关，项目奖金与回款挂钩。研发通常是老板控制的，研发的考核与签单、回款没有直接关联。问题出来了：质量在哪里？质量的覆盖面到哪里？如果质量的覆盖面只到研发，不涉足项目交付过程，也不涉足项目交付成果，则项目的交付过程质量、交付成果质量由谁验证？由客户验证？对，由
2021-07-11 17:40:47
893
原创 项目经理的发展路线
项目经理本身是极具伸缩性的一个岗位，可以大到无边，可以小到看不见。高级项目经理、项目总监、PMO主任、实施工程师等，只不是项目经理的一个不同叫法，在企业中代表一种职能，但项目经理的本质没变。如同不论猫、虎、豹、狮，都是猫科。需要定义的是项目经理这个岗位的终极目标。项目战场也是战场，涉及复杂甚至巨大的利益纠纷、技术纠缠、风险频出、节奏或快或缓、真假虚实迭出。能成为项目交付战场的“常胜将军”，应是项目经理的职业目标、发展路线，与具体岗位无关。任何一个项目战场的失败，对项目经理都是一个污点，需要认真总结、反思
2021-07-11 16:51:52
1166
原创 项目经理客串售前注意事项
1、项目经理不愿意客串售前的，要尽最大可能满足其要求，不要强逼。2、项目经理愿意客串售前的，可以安排，但要说清楚具体要求和潜在的风险，质量不打折，对售前工作也一样。不要糊弄。3、项目经理客串售前是因为项目经理合格，有余量，正向激励；售前“客串”项目经理是因为售前不称职，有缺陷，反向倒逼。4、年轻的项目经理不宜让其客串售前。通常至少应具备5年以上的项目管理工作经验，并成功主导过多个项目施工。经验浅的项目经理客串售前，容易损失掉，最后真变成售前了，反客为主了。5、用户话语权大的项目适合由项目经理
2021-07-11 16:22:59
507
原创 何时适合让售前担任项目经理？
1、不合格的售前；2、喜欢瞎吹的售前；3、总是挖坑的售前；4、与项目经理矛盾激烈的售前；5、项目施工成本总是超支的售前；6、项目经理对其怨声载道的售前；7、销售不喜欢的售前；8、年轻的售前；9、口才不佳的售前；10、喜欢做项目经理的售前。11、小型项目的售前；12、硬件项目的售前；13、需求很模糊的售前；14、无法定义清楚验收标准的售前。以上种种，售前满足的越多，越应让其同时担任项目经理。项目售前和项目经理的交接如同百米赛跑接力棒，跑不好第一棒的，应让
2021-07-11 15:45:22
670
原创 防止板结的方法
板结，如同血管中的淤积，会给项目组正常运转造成损坏，甚至引起“板结”成员与上级恶意对抗。消除“板结”是项目经理要仔细思考并认真执行的工作。防止板结的一些方法建议：1、A/B角，大型项目的项目经理一定要配置助理，比如：专职实施工程师等辅助性岗位。2、不同项目之间非专职人员定期轮换调动。3、文档化。记录下项目施工过程、技巧、知识和决议，典型如会议纪要、周报、设计文档、常见问题手册等文档。4、强化培训。加速知识流动。努力降低人员培训成本。5、售前、售中、售后分离、移交。比如：禁止项目经理在
2021-07-11 13:16:45
171
原创 最重要的需求点只有一个
最重要的需求点只有一个。如果发现了两个，只说明了一个问题：我们还没找到最重要的那个需求点。没有其它。为何我们找不到最重要的需求点？1、我们对顾客的理解不够。2、我们自己的理解水平不够。3、我们目标必达的意识不够。4、我们的时间不够。找不到最重要的需求点，我们会如何做？1、假定最重要的需求点有两个、三个甚至多个，然后在这些方向中都发力。2、对最重要的需求点的研究到此为止。两个够了。3、资源捉襟见肘，新的需求点不断涌出。“最重要”的需求点频繁变化甚至增加。然后都不重要了。
2021-07-10 21:30:15
156
原创 相信细节，见微知著
嘴巴会撒谎，行为会撒谎，表情会撒谎，细节不会撒谎。项目计划能蒙混过关，项目周报能蒙混过关，项目日报无法蒙混过关，项目验收报告无法蒙混过关。项目经理应时刻对“细节”保持警觉，努力做到只相信“细节语言”。解读“细节语言”是一种能力，蒙蔽这种能力的是软弱的心态和希望。每一个“细节语言”的背后几乎都藏着一次甚至数次教训，都有很多学费。有的人学的很慢，直到交了高昂的学费，甚至一蹶不振。细节掩饰的成本极高，一环扣一环，很容易出现破绽。在高手面前，“坦诚”是最好的语言。...
2021-07-10 21:04:20
123
原创 从细节发现“内定”
社会上存在太多的不公平，公平人人期望。项目考评、岗位晋升、招标投标、求职面试等，凡是涉及重大利益的，都有“内定”的可能。如何从细节发现“内定”？1、形式越强的，内定概率越高。甚至为了形式而形式的，只是为了摆脱“内定”的嫌疑或责任而演的一场戏罢了。当你发现一件事情的每一个参与环节都极其重视形式，好像忘了形式的根本目标，则内定的概率极高。因为大家都已经知道结果了，想办法配合演戏、脱责、别捣乱即可。现实社会，皇帝的新装很多。2、莫名其妙的友好或莫名其妙的不友好，都要引起高度注意，比如甲方专家的开场故意
2021-07-10 20:44:54
2771
原创 越是虚假，越要认真对待
项目施工中有很多很假的事，比如所谓的调研（其实心里都知道调研不出啥），比如对外开些没有实质意义的会（类似列席凑人数）。越是虚假的事，越要认真对待，越好做得开心，好像自己真的喜欢一样，好像自己在办一件最实在的事一样。认真到连自己都信了，都认为是真的。正常人对待虚假的事，都比较反感，不喜欢形式主义。如果我们不得不做虚假的事，背后原因是什么？一是己方领导迫不得已为之，二是对手故意为之。如果己方领导迫不得已，我们要去做；如果对手故意为之，我们更要去做，且做得像真的一样，除非有绝对的实力抗衡。实力不允许时
2021-07-10 20:12:30
139
原创 虚权、实责、实权、虚责
虚权、实责、实权、虚责，应在项目管理中灵活运用。不用一味地全实或全虚，毕竟口是心非的人很多。1、实权、实责适用于项目经理能力强、态度好的情况。2、实权、虚责适应于分项项目经理、项目经理助理、代理项目经理的情况，架空能力不称职、态度不好且暂时无法更换的项目总经理（虚权、实责）。3、虚权、实责适应于在其位、不谋其职且不思进取的项目经理。用于缓慢替换、逐步施压，直至完全替换。4、虚权、虚责适应于因各种原因已经调离的项目经理（比如转岗、转部门等），相当于项目顾问。类似公司被收购后原老
2021-07-10 18:45:58
1198
原创 更换项目经理
项目经理是项目的“老板”，如同企业老板通常不会更换，项目“老板”通常也不会更换。特殊情况下，项目经理也不得不更换。具体情况及更换办法：1、项目经理离职此类情况看似最麻烦，其实最简单。安排人手接好对外关系，熟悉内部关键人员，理清预算情况、进度情况，留存好项目重要文件。尤其涉及到签字盖章的文件，一定要留存原件。2、项目经理同部门转岗人换责留，即：项目经理已换人，但原项目经理要为项目担责到底，与新项目经理共同担责。虽然原项目经理已不再参与项目的具体事情。3、项目经理跨部门转岗项目经理“
2021-07-10 16:03:24
3070
原创 项目经理不懂需求，怎么办？
项目经理对项目承担巨大责任，项目经理必须懂需求。项目经理不懂需求很麻烦。项目经理不懂需求的几种情况及应对办法：1、确实不懂，想学。好好教。或安排懂需求的助手进入项目组，全力配合项目经理。2、确实不懂，不想学，假装想学。压实需求责任，设置需求小组，由项目经理任组长，同时安排熟悉需求的人员进行项目组，“协助”项目经理。项目经理对需求承担全责。3、确实不懂，不想学，也直白表示不想学。安排需求负责人进入项目组，设置需求小组，由需求负责人任组长，项目经理不参与需求；或将项目拆分，让项目经理
2021-07-10 15:08:40
580
原创 EPC常见模式整理汇总
EPC：EngineeringProcurement Construction，“设计、采购、施工”总承包EPC+O：EngineeringProcurement Construction+Operation，“设计、采购、施工+运营”总承包EPC+O&M：EngineeringProcurement Construction+Operation&Maintenance，“设计、采购、施工+运营维护”总承包EPC+F：“EngineeringProcurement Con...
2021-07-08 11:36:51
2992
原创 测试不能隶属开发部门
测试代表质量，不能隶属开发部门。测试应配置为一级部门。测试部门的负责人应隶属业务线，不应隶属技术线。测试工作是质量管理工组的一部分。测试置于开发部门之下将引发的问题：1、...
2021-07-08 10:32:09
2749
原创 UI设计师不能交给开发人员管理
UI是用户体验的重要体现，UI设计师一定不能交给开发人员管理，包括开发主体、开发经理、技术经理等人员。凡是缺少用户意识的，不论其技术由多牛，一定不能让其管理UI设计师。UI设计师应交给产品经理管理，交给以用户为中心的人管理。将UI设计师至于开发体系之下，将会造成：1、UI设计师的创意不能充分发挥。2、UI设计师好的创意可能与造成开发困难，技术难度大。开发主管会进行权衡，大概率会否定设计师的创意。因为开发主管的屁股通常坐在开发的位置上，要承担来自基础开发兄弟们的压力。3、开发成果在设计上很
2021-07-06 21:53:24
224
原创 项目组成员不愿学习不懂的东西，怎么办？
为何项目组成员甚至项目经理不愿学习项目上需要但自己当前不懂的东西？1、学了有何好处？更多的项目任务？更多的加班？更多的责任？2、不学有何坏处？项目经理能将其开掉吗？能对其进行处罚吗？3、不学找啥理由呢？学不会？职业发展方向不匹配？仔细思考上述问题，我们能找到什么答案呢？如果项目组成员学习更多的知识，造成的结果只是其需要干的工作更多了，承担的责任更大了，需要加更多的班了，谁会去学呢？如果项目组成员不学，项目经理也无法将其从项目组开除，无法对其进行能让其感到痛的处罚，为什么还要学呢？
2021-07-06 21:26:07
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原创 售前本子总是白写了，怎么办？
1、想想写售前本子，除了订单，还能获得什么？比如：对客户的理解、对市场的洞察。2、把售前本子的写作当前沉没成本，是必要的销售费用开销。如果无法接受，找销售谈；如果能接受，就继续做。3、制度售前支持制度流程，比如：明确响应时间周期、要求提供必要的项目信息等。4、如果销售突破售前支持制度流程，则对赌：一方放开售前支持资源，无条件支持；另一方确保订单落地，信用ALLIN。5、强调业绩公平。优先支持业绩好的销售，对业绩不好的销售严格按售前支持制度流程办理。没有白写的本子，关键是协同机制、考核机.
2021-07-05 21:41:36
125
原创 项目长期拖延、客户零敲碎打，怎么办？
项目长期验收不了，是很头疼的事情。有政策的原因，有客户的原因，也有不可抗力的原因。项目长期拖延肯定不行，怎么办？1、搞清楚形势。如果断定短期内验收不了，则采用拖延战术，顺着客户的脾性做，将项目速度彻底放缓甚至冰冻，确保主力战队不受影响，确保成本投入无限趋于零。同时，采取放弃的态度，赶紧找新项目补充进来。2、如果断定短期内能验收，则筹备好资源，极速进攻，速战速决。3、绝不要让项目长时间保持顾客喜欢的节奏，当项目长期拖延、客户零敲碎打时。要么极慢、要么极快，节奏变化要出其不意，掌握节奏主动权。4
2021-07-05 21:33:54
473
原创 缺少技术大拿，技术难题解决不了，怎么办？
项目中经常存在特别困难的技术难题，现有人员的技术水平完全解决不了，甚至完全无从下手。该当如何？1、搞清楚难题到底是什么？并找到该难题对应的应用场景、合同条款、合同价格（如合同价格不明确，估算）2、搞清楚解决该难题是否能从外部直接买到成熟的产品模块。3、如果能，就买。问题解决。4、如果不能，则搞清楚是否能找到可能解决该问题的人？比如高校的老师、相关研究机构的专家。5、如果能找到，花钱请其支持，按小时或按天付费。（要先搞清楚为解决此难题，自己愿意出多少钱，通常不超过合同对应的价格）6、如
2021-07-05 21:23:16
1187
原创 项目体系角色缺位的演变
一、如果项目体系中没有了销售1、项目经理将会变成产品经理；（项目经理也消失了）2、老板成了唯一的销售；3、涉及三方以上的产品协作将十分困难；4、产品整合能力大幅下降；5、产品更新换代大幅减缓；6、各企业产品弱化成一堆钢珠，独立面向最终用户（通常是C端或小型B端用户），彼此之间很难关联；7、市场变成小作坊式的市场。二、如果项目体系中没有了项目经理1、老板成了唯一的或许合格的项目经理；2、产品经理兼任不合格的项目经理；3、产品与项目冲突空前激烈，一个要公共化，一个要差
2021-07-05 21:05:49
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原创 项目的相生相克
项目中的四大利益团体：销售（动嘴的）、老板（当家的）、项目经理（动手的）、用户（享用的）。其中：1、销售和项目经理属于一个硬币的两面，谁也离不开谁，又互相激烈斗争。（售前是销售的帮手，质量、采购是项目经理的帮手）2、销售是老板的左膀，项目经理是老板的右臂。左膀右臂联合起来，能限制住老板，尤其品牌实力、资金实力尚不够强的企业。（产品经理是老板的心腹，深居大内。销售和项目经理是在一线战场的。二者性质截然不同）3、用户是项目经理的绝对盟友。用户和项目经理联合起来，销售必处于下风。用户对老板、对销售，通
2021-07-05 11:32:12
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原创 没有销售，就没有项目经理
一个企业的销售越强，则项目经理越强；反之，销售越弱，则项目经理越弱；如果一个企业没有销售人员，就不会存在项目经理。销售和项目经理天生是一对“欢喜冤家”，同存同亡。理由：1、商务简单的项目不需要线下销售人员，比如：强产品型项目、2C的商务销售。这类项目自然也不需要项目经理。2、商务复杂的项目涉及的利益相关方复杂，比如业主、监理、总包、分包甚至多级分包等。复杂的商务利益必然落实到商品交换，商品交换必须涉及供货管理、质量验证、现金流等一系列问题。由此才引起项目经理的必要性。3、任何项目都具有高
2021-07-05 11:09:19
2813
原创 丟了用户，怎么办？
退守“项目现金流”。“现金流”是最强大的隐性项目管理制度，是项目施工每一方都必须遵守的最高法则，不论对方代表哪一派。为何退守“项目现金流”会有效？1、项目现金流将直接触动各“当家派（老板）”的利益。各路老板才是项目幕后的真正玩家，项目经理和销售只是代表。2、不动“当家派”的蛋糕，不拉上“当家派”，“动手派（项目经理）”无法抵挡“动嘴派（销售）”的进攻。最终“动手派”牺牲的也只是项目组成员的加班，拼命加班，不被认可的拼命加班，甚至还要背锅的拼命加班。3、合同对项目现金流（付款方式）通常约定十分
2021-07-04 22:56:17
55
原创 识别真正的用户
1、老板不是项目的用户，任何一个都不是。因为老板是批钱的，批给用户“享受的”，且让用户最终“担责的”。老板批钱本身就要担责，通过项目转一圈后，责任必须转出去。不然为何还要做项目呢？2、销售不是项目的用户，任何一个都不是。租房中介一门心思想着赚钱，最后租的房子自己住，讲不通。3、监理不是项目的用户。不解释。4、分包商不是项目的用户。虽然很明显，但要注意这一点。5、客户单位的实权人物通常不是项目的用户。让这些人最终“背锅”成本太高。6、最有可能成为真正用户的是客户单位的基础生产人员或基层主管
2021-07-04 22:43:15
126
原创 纵与横，项目中的利益团体
横向看，项目中的利益团体包括：业主方、总包方、甲方、乙方、监理方等。纵向看，项目中的利益团体包括：企业、销售、生产、用户。俗称：当家的、动嘴的、动手的、享受的，共四大门派。1、当家的每一个企业或机构都有一个法定代表人，都有其使命，都有长远发展的打算。这一点注定了当家派与动嘴派利益的不同。当家派的根本诉求通常包括3点：1）现金流 2）利润 3）风险（不要打官司或出事故）。当家派包括项目涉及的所有合约方的法定代表人（老板），包括业主方、总包方、甲方、乙方、监理方等。企业中的产品经理（包括其下
2021-07-04 22:19:01
181
原创 如何建立有效的项目管理制度？
定制度、立制度、改进制度，简称制度的“定立改”，是一项“工程”。这项工程需要耗费很多脑筋，甚至投入很高的成本，包括讨论成本、宣传成本、奖励成本、处罚成本甚至开人成本。制度是要祭的，不是写成文字、发个邮件、发个通告或开个会就可以的，如同婴儿不是生下来就可以自己成长，是要喂的。我们不能期望制度在我们需要的时候发挥作用，在我们不需要的时候就撇到一边去。制度不是雨伞。有效的项目管理制度的基本特征：1、规则明确无歧义。2、多数成员表决通过。3、违反制度有明确的处罚。4、遵守制度或对制度有突
2021-07-04 21:03:29
793
原创 推进项目团伙变团体的办法
1、立制度任何组织必须有制度，有全体人员共同遵守的基本规则。哪怕只有一条。这是组织存在的基本特征，如同大象是有长鼻子的动物。2、战功文化所有组织成员只能拿战功说话，杜绝战功之外的“语言将军”。3、以客户为中心制度是为客户服务的，即便有时候制度是落后的，与客户的服务诉求相冲突。团伙成员会挟客户冲击制度。此时必须将客户和制度统一起来。制度无法适应的情况的处理必须独裁，由项目经理拍板。禁止项目组成员冲击制度，不论挟着谁。这也要求项目经理必须时刻心在客户，高度重视客户，理解客户，从客户服务角度订
2021-07-04 20:30:57
64
原创 团体与团伙的判定标准
项目组是个团体，不是团伙。事实上，大部分项目组只是团伙，不是团体。团体的基本特征：1、有共同的目标。2、有唯一的具有权威性的最高领导。3、有每一位成员共同遵守的制度、规则。4、令行禁止，有处罚和奖惩措施，并能贯彻执行。5、团体的最高领导有团体成员的人事权，有团体行动的财权。团伙的基本特征：1、看似有共同的目标，实则没有。2、没有唯一的最高领导，或最高领导的权威性不足。3、制度规则不明确，或明确了但不能严格执行。4、团伙成员多数有自己的个人利益或小团伙利益，在整
2021-07-04 20:09:18
415
原创 任务拆分注意事项
1、难点要剔出来。2、外购单独管理。3、软件、硬件分离4、供货周期不同的要分离。比如按周验货的、按月验货的。5、用户对象不同的要分离。6、面向大领导的任务，要特别注意，单独处理。7、紧急事件单独处理。8、存在安全隐患的，要单拎出来，盯。9、频繁不能按时完成任务的，让其处理不重要、不紧急的事，直至好转或淘汰。10、可靠的，让其处理重要任务。11、善于沟通的，让其处理关系复杂的任务。12、闷的、老实的，封闭其沟通线，让其处理独立任务。不要试图改变人的性格。任务拆分
2021-07-04 16:30:53
485
原创 管理沟通线
项目的沟通线越少越好。项目的任何任务安排、结构划分、分项切分、集中办公/异地办公，不能简单考虑技术专业性问题，要重点考虑沟通线问题。注意事项：1、代沟问题。尽量避免将年纪相差过大的人之间的频繁沟通。2、工种问题。从研发、生产、管理、售前、销售，尽量避免大幅跨越不同工种的沟通。比如：研发与生产比较容易，研发与售前沟通比较难，研发与销售沟通很难，应尽量避免前后之间的大幅跨越。3、每一个独立的组织内部，包括分包商、监理、业主等，都要从后到前的纵深工种体系。沟通要尽量对应，避免交叉。4、沟通
2021-07-04 16:13:54
128
原创 付款方式与项目施工的关系
付款方式与项目施工本没有关系，人为地让其产生了关系。项目施工与合同是否签订事实上也没有关系。合同只是规避甲乙双方风险的一种书面约定。付款方式只是约定甲乙双方在项目施工过程中的资金义务。不论资金义务在哪一方，资金义务是确定的。以回款为指标考核项目经理，是典型的内部验收懒惰。以达到付款节点考核项目，不适用没有明确细分付款节点的项目，比如首款全款或验收后付款。产品型项目通常不涉及签约，只有内部立项报告。该类项目十分直截了当地说明：付款方式与项目施工无关。...
2021-07-04 14:00:47
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原创 要不要给项目经理配助理？
我认为要给项目经理配助理，不论项目大小。任何一个项目都至少应有两个人参与，了解全过程。理由：1、项目经理如战场上的士兵，九死一生，老兵是稀缺物种。必须加强新人培养，多历练人，培养苗子。2、必须解除项目经理的不可替代性。防止与项目外部干系人的接触被项目经理一人垄断。项目经理是对外沟通的唯一出口，但不表示项目经理是对外沟通的唯一接触人。3、让项目经理分身有术。合格的项目经理是稀缺物种，经常同时承担多个项目，多个项目汇报时间冲突，项目经理无法分身是麻烦事。有个助理能在很大程度上让项目经理是无法调和
2021-07-04 11:12:17
611
原创 项目与产品的界限
1、凡是能标准化的，都是产品的一部分，包括价格、营销模式、作业规程、标准产量、产品白皮书、产品手册等。2、凡是能标准化，都不是项目管理的职能范畴。包括PMO制定的项目管理制度流程、工具、模板，同样属于产品的一部分，不是项目管理的组成部分。3、凡是混乱的、难以预测的、不确定性强的、风险高的，都属于项目的一部分，都是项目管理的范畴。4、产品是项目的工具，所有的产品组成部分都是。5、项目是产品的缔造者。6、项目管理与产品管理纠缠不清的根源是定位，是理论的人为重合，是侧重点不清晰。9、“混乱
2021-07-03 23:26:05
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原创 没有进度，都是白扯
成本、范围、进度、质量，是项目管理的四个要素。我认为“进度”是项目管理中唯一闪耀的东西，是唯一有可比性的东西，“成本、范围、质量”只是最基础的东西，没有可比性。理由：1、决定“成本”的大部分因素不受项目经理控制，比如“标准产能”、“作业规程”。2、范围是合同约定的，不蔓延是基本要求，蔓延是项目经理连基本管理素质都达不到。3、质量不容妥协。质量与“标准产能”、“作业规程”息息相关，大部分亦不受项目经理控制。4、进度是唯一真实的，项目经理责无旁贷，且大部分能控制且应该控制住的东西。我
2021-07-03 23:08:01
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原创 没有“作业规程”的恶果
“作业规程”指生产某标准交付成果的标准工作流程及方法。“作业规程”的前提是“标准交付成果”。没有“标准交付成果”定义，就没有“作业规程”可言。信息化项目中，“标准交付成果”可以是软件详细设计说明书、UI设计图、服务器安装调试等。项目交付过程中，应努力将各类原子交付成果的工作流程及方法标准化，形成“作业规程”，并面向基层生产人员发布、培训。没有“作业规程”的恶果：1、质量无法从过程中进行控制。质量保证缺少落脚点。2、企业丢失重要的过程资产。项目经验教训无法及时凝化并指导项目工作。组织过
2021-07-03 22:43:20
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原创 没有“标准产能”的恶果
“产能”指单位时间内合格产品的产出数量。“标准产能”指在企业当前生产条件下单位时间内合格产品的产出数量基准值。没有“标准产能”的恶果：1、无法考核基层生产人员每日的工作效率；2、无法发现基础生产人员每日工作存在的技术问题；3、无法找出基层生产人员的薄弱点，并针对性培训；4、基层生产人员找不到方向感，每日的工作缺乏目标，容易倦怠；5、基层生产人员被拉出做非基层的事。6、因缺少考核，基层生产人员容易无事生非。（没有考核标准的事务执行是无效的）7、基层塌方。8、中层无法有效
2021-07-03 22:21:40
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