产品经理跨部门沟通的3点经验

产品经理是虚拟CEO。“虚拟”，本质就是其他人员并不向产品经理汇报，产品经理对涉及各方人员的PM（绩效考核）通常没有实质的影响力。这个CEO做得实在有点憋屈，怎么听着怎么像儿皇帝溥仪，呵呵。

产品经理要做到因人成事，别人不report给你，你也管不了人家的PM，你还得团结参与各方，为产品成功而努力。

我经常用马丁.路德.金、圣雄甘地来激励自己，没有任何人向他们汇报，但毫无疑问他们拥有leadership领导力、influence影响力、chrisma精神魅力。

在实际工作中总结的3点经验：

1.双赢，多赢。找到别人为什么做这件事的利益点。

   没有什么事是别人应该做的。哪怕有书面的制度流程条文白纸黑字写着他的职责就是这个，但对方如果没有他能看清楚、想明白的好处，有无数可以堂而皇之拿到台面摆到桌面say no或者拖你一拖的办法。

   产品经理是站在全局的，能够比其他参与各方，特别是那些支持性的职能部门对事情本质把握更准，也更能回答好“做这件事情有什么好处”的问题。

   我欣赏韦小宝的名言，别扯什么反清复明，咱哥们就聊银子女人。在银子女人的层面，给对方找一个做事的理由。

2.坦荡磊落，尊重信任，将心比心。

   大多数冲突的真相是，每个人都是对的，只是角度、立场不同。

   愤青或自以为愤世嫉俗、冷眼洞察一切的职场老油条，会把很多事情都归咎于“企业政治”，总结为办公室内的勾心斗角、领导之间的权力斗争。

   “企业政治”当然也客观存在，但绝大多数情况下，只是沟通问题，是所处立场、角度不同造成的。作为产品经理，一定要坦荡磊落，学会将心比心，设身处地为对方考虑，尊重合作部门，发自内心地信任对方。出发点都是为了做事，有时采取一些措施也是不得已，是为了在规定时限内推进工作；而且，需要承认，是自己的大智慧不够，为人处世能力有限，没有找到一个圆通的方式，所以采取了一个可能令到对方不快的措施。

    还有一些情况，如果维护比较融洽的私人关系，或者几个部门搞些聚餐K歌、一起外出拓展、拖拉机扑克大赛等团队建设，都可以大大改善。

3.注意沟通的工具层面的技巧

这方面可说的就比较多了，两点个人认为比较重要的：

3.1 及时总结小的规程

国内比较成熟的企业都有SOP（标准操作规程），界定部门之间合作的职责、流程、接口等。

但中国的实际，特别是互联网行业的实际，日新月异的新情况不断出现，现实很难允许把一整套大的流程标准化下来。这个时候，就要善于分解，及时总结工作中小的规程，与对方部门的接口人、Leader达成小的共识，归纳总结，积小为大。

3.2 慎用邮件

邮件一般作为阶段成果的书面确认。争议性的东西，尽量避免使用邮件，特别注意不要在邮件中fighting，抄送很容易被理解为“企业政治”的行为。

如可能，尽量采用电话、MSN或当面沟通等，至少不给对方突然袭击的感觉。