OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍

A.设置好目标,所有人承担起相应的责任,做好执行工作,一周结束时庆祝取得的成绩,这样的团队会令人惊叹并聚焦成长;这样的习惯,也能保证团队不会被金苹果诱惑。 >>

B.目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能, 团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 >>

1.管理方法由三个步骤组成: 首先,设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次,确保你和你的团队一直朝着这个目标前进,不要被其他事情干扰。
最后,把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,并相互支持、相互鼓励。 >>

a)紧急矩阵 >>

(1)该矩阵中的两条轴线将一个矩形分成四个部分,其中一个维度是重要—不重要,另一个维度是紧急—不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理,接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情,紧急不重要的事情靠边站。 >>

b)OKR >>

(1)O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如,上线一款游戏),关键结果就是如何确认你做到了这件事(比如,一天2.5万下载量或一天5万美元收入)。按照年度、季度设置OKR都可以,但一定要关联上公司的愿景使命。 >>

i)OKR需要设置有挑战的目标,我们要那种有一半的把握能达到的目标 >>

(a)使用OKR的最后建议
• 只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标,目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时,先从公司OKR开始,然后沟通部门级别的,不需要在会议上沟通个人OKR,个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR,然后是部门的,最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必须要做的一 >>
第一章确定目标,确保团队聚焦到重要目标上
第二章讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
第三章评估OKR实施成果
第四章影响目标达成的关键因素
第五章OKR使用的六大场景
第六章最后的建议

(b)第一章确定目标,确保团队聚焦到重要目标上 >>

i)让喜欢喝茶的人喝到好茶 >>

(A)创业的关键在于以正确的方式做事情:优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;而不是像多数人一样平平庸庸地做事 >>

ii)要么非常乐观,要么执着到狂热 >>

iii)在战略目标不变的情况下调整策略 >>

(A)转型是一件很正常的事情,就是在战略目标不变的情况下调整一些策略。 >>

iv)一旦团队出了问题,有再多钱也没用 >>

(A)创业失败,一大部分是因为资金不足,还有很多是因为创业者失去了激情和信心 >>

(B)没有过往经历和个人情绪的影响,可能更容易做出正确的决定 >>

v)确保团队聚焦到重要的目标上 >>

(A)我一定不会让产品质量变差,如果是那样我就第一个退出 >>

(B)我也会坚持品质第一 >>

©第二章讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题 >>

i)让所有人承担自己的责任 >>

ii)砍掉与关键结果无关的业务 >>

iii)重视产品质量 >>

iv)清除团队里的“害群之马” >>

v)直面坏消息 >>

vi)团队成员共同讨论制定OKR >>

(A)卡维尔说:‘一次说太多,就和什么都没说一样。 >>

(B)一次说太多,就和什么都没说一样 >>

©你们居然设定了5个目标,连自己都记不全,你的团队怎么可能完全记住? >>

(D)“一个目标是:建立一支高效的销售团队;另一个目标是:建立一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应的关键结果。 >>

(E)目标:向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1:客户重复订购率达到85%。(5/10) 关键结果2:20%的重复订购客户能自助完成重复订购。(5/10) 关键结果3:完成25万美元的交易额。(5/10) >>

(F)目标:为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1:80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2:系统满意度达到8分(满分10分)。
关键结果3:电话订购减少50%。 >>

(G)目标:向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1:客户重复订购率达到70%。
关键结果2:50%的重复订购客户能自助完成重复订购。
关键结果3:完成25万美元的交易额。 >>

vii)尴尬的关键结果 >>

viii)任何一家公司都不是可有可无的 >>

ix)和团队成员讨论关键结果 >>

x)关注截止时间 >>

xi)在破产之前找一些削减开支的方法 >>

xii)究竟哪件事情更重要 >>

(d)第三章评估OKR实施成果 >>

i)一年后成果盘点 >>

ii)改进OKR后的可喜变化 >>

iii)季度末成果盘点 >>

iv)半年末成果盘点 >>

(e)第四章影响目标达成的关键因素 >>

i)无法达成目标的5个关键因素 >>

(A)因素1:没有给目标设置优先级 >>

(B)因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标 >>

©因素3:没有做好计划 >>

(D)因素4:没有把时间花在重要的事情上 >>

重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要。
——德怀特·艾森豪威尔 >>

(E)因素5:轻易放弃 >>

ii)OKR的基本原理 >>

(A)原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心 >>

(B)原则2:目标要有时间期限 >>

©原则3:由独立的团队来执行目标 >>

(f)第五章OKR使用的六大场景 >>

i)场景1:如何开季度OKR会议 >>

ii)场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联 >>

iii)场景3:OKR会议的7个步骤 >>

(A)1.
所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标 >>

(B)2. 管理层用半天的时间讨论OKR。 >>

©3.
管理层作业:向各自主管的部门介绍公司季度OKR,并完成每个部门的OKR设置。 >>

(D)4.
首席执行官确认部门OKR。 >>

(E)5. 自上而下关联。 >>

(F)6. 个人OKR(可选)。 >>

(G)7. 全体会议。 >>

iv)场景4:为最小化可行产品使用OKR >>

v)场景5:使用OKR改进周报 >>

vi)场景6:避开OKR常见的坑 >>

(g)第六章最后的建议 >>

i)如何恢复目标的魔力 >>

(A)1.用目标来定义和驱动成功 >>

(B)2.传统学院派给不了让团队高产出的目标 >>

©3.实时追踪目标进度 >>

(D)4.在邮件中沟通目标 >>

(E)5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分 >>

(F)级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核 >>