《华为项目管理之道》读书笔记

研发项目管理精髓

1、基于流程的产品开发项目管理

概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段

2、对产品开发项目实施端到端的管理

产品开发不仅仅是技术体系一个部门的工作。需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发模目标，保证市场的需求。

3、将研发项目按不同不同业务类型进行分类管理

研发分为预研和开发，将发研投入金额的10%投入技术研究中去。产品预研、产品开发、技术预研、技术开发。 预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些。

4、依靠过程审计保证项目过程

项目的过程引导者；过程组织者；独立于项目团队之外

5、培养项目经理

6、体现了技术管理和项目管理两条线管理的思路

项目经理：全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队结果负责。 系统工程师：将市场需求转化为产品包需求，确保开发过程中产品预定的需求和规格，关注产品总体架构的开发，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

计划管理

三要：目标要远大、计划要细腻、准备要充分

1、确定项目目标

2、创建一份交付清单

3、编制项目时间表

4、将支持计划列入项目计划（风险管理计划、沟通计划、人力资源计划） 让目标明确具体——时量、数量、质量 例：4小时||内完成20000人的考勤统计||，形成考勤表，上报行政主管。

5W1H是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）等六方提出问题面进行思考。

保持工作韵律

1、公示自己的忙碌时间，建立工作氛围

2、安排一段可以被打扰的时间

3、快速排除外来干扰

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

沟通三原则：沟通及时、信息准确、控制传递的量（防止过多忘记）

用里程碑切分项目：对重要环节进行监督 目标管理，量化到位：时间量指标、数量指标、质量指标