转载自公众号:EA之家
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一个传统企业为什么要做数字化转型?数字化转型转什么?数字化转型怎么转?绝大多数的企业希望解决三个方面的问题,通过数字化转型解决业务的增长、客户的满意,解决内部的管理和效率提升,还有能不能探索发现以及洞见自己是不是有新的商业模式,为企业未来的持续发展增加更多的动能。
今天给大家分享来自《华为数字化转型实践分享》这个PPT(文末有下载方式),部分内容来自陶景文总的公开演讲稿。笔者根据自身理解,做了一些解读,如有理解偏误的地方,请华为的大佬予以指正,不胜感激
华为已经意识到第4次工业革命正在来临,数字化生产已经成为普遍的商业模式。所谓数字化的生产,其实就是以数据为处理对象,以ICT平台为生产工具,以软件为载体,以服务为目的的一个生产过程。
过去的第3次工业革命所带来的机器的进步,并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题,而运营效率或者说运营成本持续居高的问题,已经成为一个时代性的难题。
数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题,使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。
企业数字化转型的核心是“业务优化”和“业务转型”。华为的数字化转型从企业的业务需求出发,对于华为内部来讲,充分提升了运营效率;对外来说,有效提升用户体验。同时,通过数据驱动,一切数据业务化,一切业务数据化。通过数据来驱动整个集团的运营,实现资金流、信息流和物流可视支撑决策。
目前越来越多的企业CEO开始关注数字化转型,认为数字化转型是企业的核心。这点是企业数字化转型的必要前提,就如公众号(谈数据)之前分享文章《企业数字化转型:谁是转型路上的“拦路虎”?》所说“领导认知是数字化转型的一个拦路虎”,只有老板清晰认识到数字化的重要性,数字化转型才能成为可能。
但是,数字化转型任重而道远。据麦肯锡的一份调研报告指出:80%的企业数字化转型都失败了!具体失败的原因,请参考《麦肯锡:为什么80%的企业数字化转型都失败了?》
华为认为企业数字化转型过程遇到的常见问题和困难有:转型的路径太长如何转、从哪转难以定位;已有系统形成的数据孤岛需要治理;数字化技术的起点高,对人员的能力要求高;谁来主导?数字化建设周期往往大于领导的任期,投资压力又大,可能会出现“前人栽树后人乘凉”的情况;追求速赢,让投资回报率(ROI)陷入死局;90%的项目都不能及时开展。
数字化转型常见的挑战
挑战1:企业现有数据融合“价值有限”。大量的数据被没有被用户广泛感知,领导、业务人员不知道企业到底有哪些数据,这些数据在哪。
挑战2:IT升级改造问题,多年的信息化建设企业已经建设并使用了多套信息化系统,有的系统是自建的,但更多的是采购的套装软件。数字化转型涉及对这些系统的改造或重建,投资问题、周期问题、技术问题都需要考量。
挑战3:复杂的业务,复杂的技术,更复杂的集成。缺人、缺人、还是缺人……
挑战4:业务上线永远慢于期望。这个不仅是IT问题,也在于业务是否想清楚了“自己想要什么”。这个观点与公众号(谈数据)讲的“企业数字化转型需要IT和业务同时转型,既需要IT向业务靠拢,也需要业务以IT的思维思考问题”。请参考《企业数字化转型:IT部门的未来!》
愿景的重新定义驱动了数字化转型架构的重新构造。
华为的数字化愿景“通过数字化变革,在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率,自身率先实现基于ROADS的体验,实现达到领先于行业的运营效率和客户满意度。”
现在,企业在谈论数字化转型的时候,往往更多谈的是技术,但华为总结近几年数字化转型的经验时发现:数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动,回归业务本质,为客户和用户创造价值。
具体而言就是V模型:V模型左边是CBA(Customer-Business-Architecture) ,以客户为中心,回归业务,架构牵引;右边是ABC(AI+Big Data+Cloud),关注AI和大数据,并将解决方案构建在统一的云平台上。
数字化时代华为IT的三个转变:
1、从“封闭的IT架构”走向“云化、服务化的IT架构”。IT架构转型是企业数字化转型的源动力。企业要打造以体验为驱动、服务化的、数据同源、全云化的服务平台。
2、从关注“内部流程运作”向关注“用户ROADS体验”转变。“ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准,华为将其总结为ROADS,即实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(All-online)、服务自助(DIY)和社交化(Social)”。
3、从内部作业IT系统走向与用户连接的实时智能系统。场景化、服务化。要构建公司的场景地图,按作战场景提供标准化的IT服务。华为梳理了总共226种场景,每一种场景都实现了服务化、标准化, 比如用扫码枪第一时间获得进出库以及仓库里面变动的数据等。数字化转型如果把数据构建在原有的系统上是绝对错误的,数据要构建在业务的发生地。
在2021年前,全面推进数字化战略,实现全连接的智能化华为,成为行业标杆。对外希望做到交易更简单、更高效、更安全;对内将逐步提高运营效率,支持公司的创新与业务增长。
重新优化业务运营模式,实现实时业务感知和运营指挥。相应的,IT组织也进行了相应的调整,构建面向业务数字化转型的“IT铁三角”——业务使能,平台服务提供,实时运营指挥。
在推进数字化转型的过程中,第一,数字化转型首先是业务变革,理应由业务部门来主导;第二,数字化转型是一把手工程,需要有坚定的战略决心;第三,就是要构建ROADS体验,切实做到以客户和用户体验为中心;第四是要实现业务与数字技术的双轮驱动;第五是要高处着眼、低处着手。
华为在2019年发布的企业数字化转型白皮书中提出了“1234”方法论。
坚持1个整体战略:将数字化转型定位为组织整体战略,进行全局谋划。
创造2个保障条件:通过组织机制转型激发组织活力,通过文化转型创造转型氛围。
贯彻3个核心原则:将核心原则贯穿到转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上。
推进4个关键行动:通过4个关键行动控制转型的关键过程。
数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略,在高层次上面向未来,在方向性和全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。
组织机制
数字化转型需要强有力的组织来支撑,需要明确转型的责任主体,制定合理的组织业务目标,配套考核和激励机制,优化组织间协作流程。
文化氛围
要不断培养转型文化理念,激发个体活力,为员工营造好的转型环境,形成数字化转型的动力源泉。在组织内培育数字文化、变革文化和创新文化,支撑组织的数字化转型。
原则1:战略与执行统筹。数字化转型过程中,战略与执行并重。
战略强调自上而下,重视顶层设计,从组织战略逐层解码,找到行动的目标和路径,指导具体的执行。
执行强调自下而上,在大致正确的方向指引下积极进行基层探索和创新,将新技术和具体业务场景结合起来从而找到价值兑现点。从成功的基层创新中归纳和总结经验,反过来影响和修订上层的战略和解码。
战略与执行统筹,处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面的关系。
原则2:业务与技术双轮驱动
数字化转型实际上是业务的转型升级,要从业务视角主动思考转型的目标和路径,将转型落实到具体的业务运作中。可以借鉴外部的实践经验,找到技术对业务变化的支撑点。
新技术可以为业务带来巨大的提升潜力,企业应该在新技术的探索上进行适度的超前投入,通过持续的探索和学习,将新技术的威力变现为实际的业务价值,推动业务持续转变。
原则3:自主与合作并重
转型成功的关键在于组织自身,组织要实现转型的自我驱动。识别和聚焦核心能力,自我提升实现核心能力内化。
顶层设计
顶层设计可以明确长期目标,实现战略解码,在组织内统一思想、统一目标、统一语言、统一行动,解决数字化转型的整体性、协作性和可持续性问题。
平台赋能
在平台化的数字化系统上,可实现业务经验有效沉淀、数据资产逐步积累、技术架构平滑演进,由此,组织的数字化能力将迅速得到提升。
生态落地
对于非核心能力,应以开放的心态充分利用外部力量,快速补齐能力短板,为自身发展构建互利共赢的生态体系。
持续迭代
数字化转型的能力需要不断积累和传承,信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此,数字化建设的迭代应该是分层的,不同的分层以不同的周期进行迭代和演进。
数字化转型不可能“一蹴而就”,要在方向大致正确的前提下,坚持持续的创新和优化,并以快速的应变来应对现在变化的时代。
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