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技术人才如何转行做管理 (2007-12-01 09:42:42)

标签：职场/励志

 从技术转管理是很多优秀技术工程师的愿望。在美国，技术人员与管理人员在企业的地位平分秋色；在国内，企业内大多有技术和管理两条平行的发展途径，并且技术人才也可以做到VP的级别，然而更多技术人才发现，兢兢业业工作5－10年后会遭遇瓶颈，而且无论在职级上还是薪酬上，从事管理工作的人都更有优势。于是，技术人才希望向管理发展。

　　“我是一名有8年工作经验的高级软件工程师，一直想要转向管理岗位，可惜每次跳槽结果还是做技术研发。公司的研发环境和技术的限制让我两三年都没有进步和突破，请问沃该怎么办？如何才能达到转岗？”近日一位求职者给本栏目写来了求助信。

　　实际情况是，大多企业也正面临着管理人才，特别是项目经理短缺的尴尬。上海某外资互联网公司开出30万元年薪招聘一项目经理，还有季度奖金以及股票激励。一般沪上知名软件公司研发部若想招聘到30岁以上的team leader，至少得提供20万左右的年薪。从中我们可以看到一些技术人才转岗的机会。

　　那么技术人才转岗要做好哪几点准备呢？

　　第一、自我认知准备。

　　“我性格内向，只喜欢钻研技术，不善与人交流，很难跟客户沟通，不适应管理岗位……”多年从事技术工作的工程师会有一种惯性思维，认为自己只善于和机器打交道，不善于管理，因而一方面向往管理岗位，一方面却没有信心。其实，技术与管理并不能明显地分割开来。完全依赖技术开发的公司，其管理者都是由优秀技术人才转来，而多数项目管理工作，也需要技术能力做基础。并且，资深工程师的工作中必定穿插着团队合作、新员工指导、目标设定及管理、流程管理等各方面的内容，可以说，已经是半个“项目管理人员”，只是没有管理者的“名分”而已。因此要对自己有充分的信心。

　　第二、知识准备。

　　有了信心之外，知识的武装必不可少。可阅读管理类书籍，比如目标管理、时间管理、领导力、项目管理等书籍，了解管理心得和理论。管理是门高深学问，将知识与实践相结合才能不断提高。那项目管理来说，有蒙托卡罗模拟技术、决策树技术、项目进展评价技术、关键路径法技术、WBS、OBS、CBS、PBS分解技术、用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术等技术等诸多理论法则，这些都有必不可少的知识武装。有了这些概念，再加上平时工作的积累，才能更深层地了解管理工作。

　　第三、能力准备。

　　知识的了解，最终要体现在能力的提升上。技术与管理，在工作重点、思维方式、问题处理方式上的确有不少差异。对此，要逐步改变自己的工作方式。比如：管理者每天要应付多场会议与访客，因此时间管理显得更为重要。每天对该做的事排好次序，分清轻重缓急。期间还会碰到一些问题，比如，面对又多又长的会议怎么办？你可以只开必须开的会，拒绝没必要参加的会议，或者推迟不重要的会议，或缩短开会的时间。另外，会前做好准备，明确会议要达到什么样的目的；会上掌握好方向，不要偏题；不要邀请太多人开会，不要邀请没有决定权的人或对会议不会有贡献的人开会等等。再比如，接待访客方面，要求凡是需要半小时或者以上时间的都要预约，这样你就可以根据讨论主题的急迫性来决定是否将之推迟。其实，很多时候忙得团团转的感觉来自于事情的不确定性，如果大多数事情都被排入计划，那么即使事情多一些，也不会忙得晕头转向。诸如此类都是管理能力的体现，技术人才应该了解并掌握这些能力。

　　第四、证书准备。

　　管理有时候是需要“标签”的，比如MBA教育、项目管理PMP证书、企业管理进修班等。这些深造及其成果，都是帮助自己转向管理岗位的“通行证”。不妨利用业余时间参加一些深造学习，获取一些证书，这样转岗更加容易。

        第五、求职准备。

　　企业对管理人才求贤若渴，给技术人才转岗提供了不少机会。特别在软件、金融、电子等行业内，team leader、项目管理人才奇缺，而这类管理岗位也是技术人才转型初期的合适人选。可积极与猎头联系，给项目经理、系统经理、team leader等岗位投递简历。当然，在简历上要做适当的修改和重点转换，突出自己在技术工作中涉及的管理职能：如带领30人的团队，制定项目计划，负责人员调配及跟踪计划的执行情况；同时负责项目的设计及研发，以及相关文档的撰写……此外，还要做好相关的面试准备，一般来说，针对项目管理岗位的面试提问分以下几类：

　　第一类：项目管理软件工具知识
　　常见问题：你怎样将工作步调与计划相结合？
　　答：根据组织使用的具体工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

　　第二类：编制项目计划的技术
　　常见问题：你是怎样确定人员需求的？
　　答：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者、业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

　　第三类：人员管理技能
　　常见问题：请问你如何管理年轻和资深员工的工作？
　　答：对于年轻员工，特别是有上进心的员工，要关心他们事业上的进步和成长。作为上级，要让下级明确跟着自己的发展前景是什么，会学到什么，得到怎样的发展，事业上会有怎样的进步等。也就是说要关心他们的职业发展。而对于资深员工，要给予信任和授权。对他的工作进度和日常安排不要过于频繁的过问，给予他们民主和受尊重的工作氛围。

　　第四类：沟通技能
　　常见问题：请问你是如何调动下属工作积极性的？
　　答：首先要以肯定的方式鼓励员工，认可并感谢职工对任务的出色完成，不要把他们的成功当作他们的分内事。其次，充分重视职工在工作时提出的建议，把下属看成公司和自己部门的财富。而自己，则是帮助他们更出色完成任务和成长的向导和助手。最后，对于员工的失误，少做直接批评，尽量用婉转的方法让他们自己认识到存在的问题。

　　第五类：突发事件管理技能
　　常见问题：项目进入实现阶段，发现原计划3个月根本无法完成，你会采取什么措施？
　　答：首先明确项目进行的阶段，确定项目延期会给公司造成怎样的损失并量化损失，然后排定新的计划。其次，根据实际的需求，通过添加资源、砍功能等方式完成新计划。