光环PMP 二模错题知识点

回顾总结会：回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。 回顾会用于识别改进。

展示/评审：当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。
展示/评审：使项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。一个没有展示或发布的团队，其学习的速度不会快，并且很可能并未采用敏捷技术。团队可能需要额外的引导来保证频繁的交付。 使用项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。

专职小组成员：任务切换时，人员工作效率的损失在 20% 到 40% 之间。随着任务数量的增加，效率损失会呈指数级增长。团队通过使用协作工具来跟踪和监督他们的工作进度，并根据个人的能力来调整工作分配。 敏捷倡导专职，若实在无法专职，则需要根据团队能力自行安排调整任务。

制定项目相关方沟通策略时，通常应考虑所有可用技术，并从中作出选择；同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电脑技术。多面性方法能够提高与不同年代和文化背景的相关方沟通的效果。 多面性方法能提高与相关方的沟通效果。

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
审计：识别良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享良好实践；改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。 审计好处多多，应该对审计持有开放的态度。

绩效审查对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。 项目经理的采购绩效审查是对供应商的合同绩效进行管理的重要工具。

定义范围：在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。

根本原因分析：开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。 先分析相关方抵制的原因，再采取进一步的措施。

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。 进度网络图中有各个活动之间依赖关系。

团队价值观，例如可持续开发速度和核心工作时间；工作协议，例如“就绪”如何定义 “完成”如何定义；考虑时间盒；或使用工作过程限制；基本规则，例如有关一个人在会议上发言的规定；团队规范，例如团队如何对待会议时间。 团队章程，即团队的社会契约，规定团队成员间彼此互动的方式。

进度压缩采用进度压缩技术（见 6.5.2.6 节）使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。 把任务并行属于快速跟进。

仆人式领导：在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与相关方的需要一致。 敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导。仆人式领导要善于激励项目人员，为他们提供所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 把问题提出来，让团队自己解决。

仆人式领导的促进作用：促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。 在敏捷题目里，看到鼓励、促进、协作，一般都是正确的关键字。

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。 敏捷发布规划确定了发布迭代次数或冲刺次数。

团队工作场所团队需要一个工作场所，他们可以一起工作，了解他们作为团队的状态，并进行协作。在不同地点工作的团队成员需要虚拟的工作空间。另外，要考虑让团队成员定期聚集一堂，以便建立信任，学习怎样开展合作。 敏捷团队如果能集中办公是最好的。若分布式办公会存在协作滞后的问题。

结束项目或阶段-输出最终报告、项目文件更新、组织过程资产更新是收尾的三个输出文件。

假设日志：通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。 工作环境的潜在问题属于假设与制约，应该记录在项目章程中。

冲突管理：成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。 冲突处理三步骤1.自行解决2. 私下处理3. 正式程序

总价加经济价格调整：这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 三种情况时间跨度长不同货币支付特殊商品。
总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。

赫兹伯格的激励理论（双因素理论）：保健因素：恶劣的卫生因素可能破坏激励。包括：工作环境、薪金、职业保障、个人生活、工作关系、安全；激励因素：能够激励人们的是工作本身，责任、自我实现、晋升、专业发展。保健因素：没有什么好满意的激励因素：没有什么不满意的 能够激励人们的是工作本身。

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 识别完风险后要定性分析。

建设团队的工具团队建设、认可与奖励、培训、沟通技术、集中办公、虚拟团队、谈判、激励。

团队章程：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。 需要有团队的基本规则，来确定团队的纪律、价值观和一致性。

引导相关方参与：为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。 尽早地识别，并引导相关方参与，可以提高项目成功的可能性。

事业环境因素政府或行业标准法律法规要求和制约因素 授权项目的文件指得是项目章程。

项目管理计划项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。 项目管理计划批准以后才能执行。

产品负责人Product Owner：创建待办列表并排序、确认工作优先顺序、提供反馈、指导开发方向。 PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。

控制范围未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。 任何范围变更都要走正式的变更控制流程。

经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。

组织过程资产会影响识别风险过程的组织过程资产包括（但不限于）：项目文档，包括实际数据；组织和项目的过程控制资料；风险描述的格式；以往类似项目的核对单。 核对单属于重要的组织过程资产。

变革就绪情况：积极明确的管理层支持；变革管理实践，包括沟通和引导；逐个项目应用敏捷实践向团队增量地引入敏捷实践；以及通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。 组织的变革，需要管理层的支持以及敏捷教练的不断实践。

互动沟通，诸如会议、电话、即时信息、社交媒体 和视频会议等沟通工件。
推式沟通，信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
拉式沟通，门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库 时区、语言、沟通都存在问题，同时成本敏感，电子邮件会适合一些。

偏差分析：可开展偏差分析，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。 先进行偏差分析，再确认是否要采取纠正或预防措施。

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。 基准还没确定，重要的需求可以直接考虑纳入。

风险登记册：商定的应对策略；实施所选应对策略所需要的具体行动；风险发生的触发条件、征兆和预警信号；实施所选应对策略所需要的预算和进度活动 商定完应对策略后，记录到风险登记册中。
风险登记册：每项单个项目风险的概率和影响评估优先级别或风险分值指定风险责任人风险紧迫性信息或风险类别低优先级风险的观察清单 风险登记册中记录了风险责任人。

沟通管理计划：相关方的沟通需求；需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；上报步骤；发布信息的原因；发布所需信息、确认已收到，或作出回应上报步骤在沟通管理计划里。

类比估算：使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于）范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。 粗略、快速的估算，选择类比估算。

备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较，以权衡利弊。

专家判断应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源。 项目经理对比的是行业信息，因此选择专家判断。