作者:红哥笔记
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今天我们来聊聊项目经理的专业面试10条经验总结,如果你能认真看完,相信对屏幕前的你会有一些帮助或启发。
1、请做一下自我介绍
不管什么岗位的面试,面试官问的第一个问题都是,请做一下自我介绍。
针对这个问题,我也给大家准备了一个项目经理面试自我介绍的标准模版,你可以进行参考和优化,变成自己的自我介绍。
比如下面的一段自我介绍模版:
我叫xxx,今年xxx岁,毕业于xxx大学。
毕业之后在xxx公司和xxx公司工作过,主要的工作职责是负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过往的工作经历中,主要担任项目经理的角色,先后主导实施过 xxx项目,xxx等项目,涉及到xxx业务流程,xxx业务模块。
在具体项目中的职责有以下几点:
1、支持售前的需求分析,及配合商务打单
2、项目的详细需求调研
3、指定项目资源计划,项目管理计划,负责项目实施
4、系统配置开发,系统测试及UAT测试
5、项目上线及转客户成功运维
小结:
- 首先,简短对个人情况的基本情况作一个介绍;
- 其次,对自己过往的工作经验做一下介绍,重点介绍过去的重要的工作经历及做过的代表性的项目;
- 第三,突出自己在项目中的主要职责和业绩;
2、你是怎么理解项目管理的?你的项目方法论是怎么样的?
项目管理就是,在有限的资源和成本的约束下,运用项目管理的方法论和行业的最佳实践,对项目的各方面工作,进行有效地管理,实现项目按时交付业务价值,并让客户满意。
我们的项目实施方法,主要还是以瀑布式交付为主,把项目生命周期划分为:项目启动,需求调研,蓝图设计,系统配置开发,系统UAT测试,项目验收,及转客户成功持续运维共7个阶段。每个阶段,我们都会有对应的输入,输出标准及一些交付物产出,并有客户方参与确认的过程,确保项目在实施过程,不偏离目标,让项目范围,进度,成本,质量,风险等可控。当然我们现在也逐渐在往敏捷交付靠拢,小步快跑,快速迭代,尽快的交付业务价值。
小结:
- 每个人对项目管理的理解都不太一样,需要你阐述出自己对于项目管理的基本理解
- 项目方法论这个问题,你要能总结出项目过程中的关键阶段
3、你们是怎么做项目资源计划的?
我们一般会给基于前期合同约定的SOW,及调研收集到的需求,进行WBS任务分解,基于具体活动任务的颗粒度来进行资源的评估,从而确定项目需要哪几类资源,以及每一类资源的数量及对应的级别。
比如项目经理,1个,资深;业务顾问,1个资深,1个普通;技术顾问2个,1个资深技术经理,1个普通技术顾问,1个测试顾问,等等。
小结:
- 项目资源的评估,依赖项目经理对于项目范围,需求的理解(包括集成开发的需求)及WBS的拆解;
4、你是如何管理项目成员的工作的?怎么知道成员的工作是否饱和?
在项目实施过程中,每天早上我们会开项目早会,每个成员都发言,讲述他昨天做了什么,今天计划做什么,有什么困难。通过早会的形式,可以审核项目成员前一天工作的完成情况,以及是否有遇到问题,PM好及时介入,帮助团队成员达成目标。
5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作,该如何推进项目?
每次正式的会议沟通之后,都形成会议纪要,记录好会议上确定好的结论,及接下来的待办事项清单,负责人及完成时间,并以邮件的形式,把需要对方配合完成的事项,发送给各参会人员,及双方项目的leader。
小结:
- 会议沟通,调研,方案讨论等,都需要形成会议纪要,并以邮件的形式发送,做到有迹可循,可追溯
6、你在项目中遇到过哪些问题?项目中遇到的最大的挑战是什么?
如果你做过项目,你一定会遇到很多的问题,你可以挑选一些代表性的问题来进行回答,并给出你的解决方案。比如项目前期需求不明确,或项目进行过程中,客户老是提出一些新需求,或需求变更。这类范围的问题,我们一般会结合SOW工作说明书和合同,和用户进行澄清需求,区分出哪些是SOW内的需求,哪些是SOW外的需求。如果不在SOW内的需求,用户坚持要实现,一般我们会进行正式的工作量评估,并拉齐商务与客户谈判,谈新的服务人天合同,或将超SOW的内容,规划到客户的二期项目当中,后续单独另起一个项目来实现。
接下来,我们回答第二个问题,挑选一个可能让面试官比较认可,或者有共鸣的挑战来进行阐述。
比如,我遇到的最大的挑战是,项目需求涉及到多个组织部门,多个系统集成,而客户方用户积极性不高,项目周期又很紧张。面对这种情况,一是主动约会议,邀请相关部门的负责人参与沟通,并把沟通内容和任务分到具体的责任人,形成文档记录,发邮件给大家。二是,我会定期的根据相应的文档,计划去推动对方进行确认和需求排期,解决需求方案确认慢,以及解决依赖其他第三方接口的依赖问题,保证项目按期交付。
小结:
- 说具体问题的时候,还需要给出方案。因为你需要传达出,你具备解决问题的能力
- 挑战最好挑选一个代表性强,难度大的,又能突出你自己能力的
7、需求明确,但是客户说你的项目进度计划周期太长了,要你压缩一个月完成,你该如何解决?
这个问题,需要你阐述你预估的项目人天及进度安排的合理性。你可以说,我们预估的人天,都是基于项目任务的颗粒度,并结合过往同类项目的经验,综合得出来的。对于这种要压缩进度一个月的问题,我会和客户沟通压缩1个月完成的背景是什么?是否有其他的考虑?了解清楚了之后,确实迫不得已,非得压缩进度,我一般会和客户商量,能否在不加资源和成本的情况下,先缩减范围,保证一些核心的需求提前交付,非核心需求延后交付。若客户不想缩减范围,又想提前工期,这时我会和客户澄清项目的缩短,意味着成本会增加,即需要加资源赶进度,需要客户承担一定的额外成本。退一步满足客户进度要求,同时把需要承担的成本问题抛给客户,让客户方进行综合评估,并双方书面达成一致意见,并按最终方案进行执行。
小结:
- 要证明自己进度计划不是拍脑袋,而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划
- 对于进度压缩问题,可以先谈判缩减范围,采用分批交付的方案,如果不行,在和客户谈判可以压缩项目周期,但是需要客户增加资源成本,并与客户协商
8、你在项目过程中,是如何识别项目风险的?你遇到过哪些风险,具体是怎么应对的?
这个问题非常考验项目经理的经验。一般来讲,项目经验丰富的话,风险点也会考虑的比较全面。
下面我给一下自己的回答示范。
我在项目上风险管理分为项目前期的风险管理,和交付过程中的风险管理。在项目前期的时候,我在会参与售前的方案评估,和SOW的编写和确认。在这个过程中,作为项目经理,我会站在交付的角度,来整体看售前方案层面是否合理,是否可以交付落地,客户SOW工作说明书是否边界清晰,是否有歧义,一些集成需求对接是否有类似案例,是否具备集成条件,是否踩过坑,实施交付工作量是否与售前评估的人天存在Gap等。在前期一旦发现这些风险,我一般是具体列出来具体的风险事项,影响范围,概率,是否致命,方案建议然后内部组织销售,售前,甚至产品经理,交付总监,内部讨论这些风险该如何在签单之前合理的规避掉,或以专业建议的形式给到客户风险提示,体现我方人员的专业性。
在实施过程中,我会制定详细的项目管理计划,资源计划,沟通计划,风险管理计划等。通过每天的项目组内部早会,每周的双方项目组周会,我可以及时了解到项目的潜在风险,比如项目团队内部的资源积极性不高,能力不足,资源要离职等内部风险,比如客户的日常反馈,可以识别出具体的潜在外部风险。识别出来,我会列入风险管理清单,划分处理等级,并列明影响范围,责任人,备选方案,实际执行方案,执行日期,效果评估。这样我们可以定期来审查风险清单的跟踪情况,及每次的风险管理日志,做到管理过程有文档记录,且书面同步给项目相关方。
小结:
- 项目经理介入售前阶段,识别和规避后续的交付风险
- 实施过程中,不间断识别风险,纳入清单管理,做到管理日志详细和可追溯
9、如果客户对项目结果不满意,你该如何解决?
这个是面试官考察你是如何管理项目质量的,是否有质量管理,以及如何管理客户的满意度。
下面我给一下自己的回答示范。
作为项目管理人员,首先在项目启动开始,就要和用户沟通好需求范围,实施方案,验收的标准,且需要形成双方都认可的文件。其次在实施过程中,要持续和客户保持沟通,比如定期的项目周会,不定期的进度沟通会,专题会,这样客户侧一旦有任何问题,我们可以第一时间得知,并可以及时处理,避免用户对项目不满意的问题。
小结:
- 管理客户满意度要从早期开始,对齐需求,方案,验收的标准
- 定期沟通review目标,进度,质量等,及时发现,及时处理
10、项目在收尾阶段,客户给你提出新的需求,或需求变更,如果你不实现的话,不给你验收,你该如何解决?
这个考察项目经理是否有变更管理意识,及是否能坚持原则,即SOW内的实现,SOW外的不予以实现。
下面我给一下自己的回答示范。
在项目实施早期,项目经理一般都会有SOW工作说明书,来界定实际入场调研后的需求,是否在SOW范围内,且在需求调研之后,会有蓝图方案设计阶段,和客户沟通对齐具体的需求设计方案。如果调研等实际功能需求超出了范围,我们会建议客户走商务流程,对超出的范围进行报价和商务谈判。重新签约之后,将超出的范围加入到SOW范围来进行交付,如果没有新的商务合同下来,超过的范围,项目经理一定是需要坚持原则,不要范围镀金。