软件项目失败谁之过？（一）：客户篇

毋庸置疑，软件项目失败对客户和软件企业都造成了很大的伤害。客户浪费了时间、金钱、人力，有些甚至产生了对使用软件和新上软件项目的恐惧。软件企业除了失去盈利的可能，更严重的是失去了一定数量客户的信任，而不仅仅是当前这一个客户。

    显然，谁都不愿意软件项目失败。然而，现实中，失败的软件项目似乎越来越多了。软件市场在居高不下的失败率中悄悄萎缩，并且，伴随着软件的同质化竞争愈来愈来愈严重，软件的价格只能是江河日低。也难怪，失去了质量、口碑、特色的软件企业，除了降价，还能有什么其它更好的办法吗？

    对于软件项目的失败，似乎原因很多。这里我摘录了一位朋友的话。总结他的思想，就是：软件项目的失败，首先在于客户管理层的不够重视。对与错，相信读者自有公鉴。

1：管理层
    选取管理软件最先看管理基础，本身对系统的需要，最后才是软件！ 

    我觉得主要是一个管理基础和一个对工作态度，我长期做日本企业的系统实施，我觉得他们很少有不成功的，或很少有使用软件没有一定的进步的；为什么？因为他们非常敬业，对工作非常诚恳。 

    我给一家日资企业做导入时，他们总经理都参与输入数据（当然只参与一部份），这样的系统还会有不成功的吗？ 

    像很多企业总经理都说，我很重视系统，但我没时间参与；对事情的视重视程度，按时间的分配 就可看出事情的重要顺序，越重要的事情，分配的时间也就越多。 人和系统的界限没有分清，哪些工作是软件系统的长处？哪些工作是人来处理？我的管理能精确到那一步？我要系统来完善哪些管理工作的不足？如果这些没有摆正、不明确；系统上上去也不会有好下场！ 

    我曾把中国企业和日本企业在调查需求时做了一定的比较。中国企业问：这个软件中有没有SCM、 CRM、品质管理，可不可实现B2B；而日资企业的负责人则会问：我能不能随时查出现在不能按计划完成的发给供货商的订单，会造成我哪些计划要调整；我能不能将我的预计订单直接通过EMAIL发给我的供应商；我能不能把一个大订单按多个交货期自动分拆，再给我的供应商，保持我库存最小；我每天的订单上千，能不能让我的供应商每天看到订单后给我实时回答，能否完成，分几次交货，交货时间，我再给他确认。思想的差别很多！！

2：信息化的持续性

    信息化在企业实施完成以后，应用于企业，收益的标准是什么？

    当然所谓的解决信息孤岛、提高效率是不用讨论的了！！但是后续的标准是什么样的呢？

    首先：库存准确、财务精确、成本合理。这个是基本的要求，很多软件供应商的培训标准就是这样的，现在很多企业应用到这样的程度以后，就认为自己已经信息化成功了，能用电脑管企业了！

    后续的很多收益，企业忽略了，软件供应商心里明白，但是因为企业满足了，他们也懒得去继续跟进。很多时候都是实施完了，企业和软件的供应商逐渐疏远了，但是随着企业应用的逐步加深，一般都产生很多应用的需求，这个时候软件的供应商是要去跟进并解决这个问题？还是以此为机会，深化信息化在企业的收益。当然前者成本低，后者成本就比较高了！

 

企业判断信息化是否有利的思路往往是基于由企业外部负责，而非自己内部负责。
简单说就是企业没有从自身角度去判断，信息系统是否对公司带来了新管理思路，提供了新的方法——其实这本身不是信息化系统的作用，信息化仅仅是管理工具，对管理思路或方法的高效率化、精确化而已。新方法和思路是否对公司起好的作用要看公司怎样“执行”，很多公司反而要求提供商来对自己的管理行为负责。

 

丝绸可以做衣服，如果被人用来当抹布，那不是丝绸的错。