软件项目为什么失败

什么样的软件项目是成功的？

我时常思考这个问题，定义成功的范围和含义，才能明确什么样的项目是失败的。我常常在面试时向应聘者提出这个问题，而我得到的回答大多是一致的。

一个客户不满意的项目不算是成功的！

一个用户不满意的项目不算是成功的！

一个不挣钱的项目不算是成功的！

项目产出的软件成果没有人使用，也不算是成功！

一个软件做出来后没人维护，遇到问题难以解决，也不是成功！

一个没有实现团队价值并在实施过程中积累资源与经验的项目也许未必成功！

以上每一项的成功未必就是成功！

以上每一项都成功，就不能说项目失败了！


一个项目是否成功，也许实施团队最清楚，可是往往实施团队在项目决策方面是处于弱势的。一个项目中最强势的是什么角色？

需求的不清楚常会使项目的目标定的不够明确，或定一个比较大的概念，需求分析师常常需要采取一些手段去获取需求，可能要深入到用户之中，或直接和客户面谈，遗憾的是他获取的东西常常是比较模糊的大的方面，或者仅是系统中很小的功能点。在2014-2015年我做的一个有关九寨沟的项目时，初期我们去现场调研需求，客户想要的东西很庞的，而远远不是我们在去之前想的“一个关于九寨沟旅游的基于地图的导游APP”，他们要做智慧景区，“智慧”这个词很大，像前几年政府在各个省市大力吹捧的“数字化”差不多，以前说要搞数字地球，数字亚州，数字中国，数字北京....一时间哪个省不搞数字**就要落后了，于是兴起了一大批“数字***”项目，一些GIS公司赚的盆满钵满的，现在呢？有几个数字化项目成功了？有几个惠及民众了？所以我们一听智慧景区就模糊了，于是更细致的和客户聊，慢慢的他们提到要建立吃、住、行、游、购、娱六大要素一体的智慧景区，这个说法又具体了很多，但还是伸缩性很大，还提到要把文化建设纳入到项目中，景区工作人员与管理人员也要加进来，要把售票系统、时空分流、视频监控系统等诸多系统连接起来......于是忽我们就做了一个智慧景区的架构图，完整表现了客户想要的。但这真是用户想要的吗？要建一个智慧景区谈何容易，远远不是一个百万级的项目呀？也许五年，也许十年才能建成。我们去做需求调研前销售已经和用户谈过了，有了合作意向才去的，真不知道销售是怎么和客户谈的。

需求的变更常常会造成项目失败，需求变更的原因很多，但不管什么原因，都需要有良好的控制才行，开发人员最头疼的就是来回变，他们不怕干活，怕的是白折腾，他们渴望产品经理或项目经理把需求控制好，不让他们的代码限入混乱，产生太多臭味，后期无法维护，但实际上产品经理或项目经理也常是非常尴尬的角色，除非是项目型的公司，在职能型或矩阵式的管理结构中，产品经理往往没有实权，他们掌握不了人员流动，他们对资金的使用和分配没有权力，他们要和若干的领导和若干的客户不停地沟通，小心地处理他们的关系，还得安排项目团队的工作。但他们的角色仍然很重要，因为他们是开发人员的第一道防火墙，没有他们，客户或领导可能天天找开发改东西。产品经理或项目经理的执行力对项目的成功能很大的影响。
客户对项目的影响远非在需求上，有的时候客户的领导和项目团队达成了共识，项目正在加紧进行，眼看就要出结果了，关键时刻客户的领导换人了，新来的领导对项目的需求有着很大的差异（几乎是另一个项目），于是项目重做了，工期延了一倍，客户很不满，等等，在现实中，很多公司对变更是很少记录或审批的，这很要命，因为你很难拒绝客户提出的变更，但是如果真要成立CCB对变更进行审批，客户未必适应，执行中如果不严格，又变成形式主义。

资源太少也常常是项目面临的问题，很少有软件项目配置是富裕的，奇葩的项目一个人负责搞几个项目，有的开发这个小时搞A项目，过一会又得切到B项目的代码里折腾，负责越多越容易失败，这个道理大家都懂，但领导未必懂，领导可能认为你能力不行，或者你不会安排，没把能力用在正点上。记得有个项目也挺大的，由于各种原因我一个人负责后台这块，申请了好几次加人都迟迟没有到位，对工作影响很大，有一次开会我向大领导提出加人的请求，大领导把我批了一顿：不要把事情都推在缺人上，你们一个人也可以干几个人的事，要好好干，将来你们出去到别的地方了，也会很受欢迎的....你要相信自己的能力，人家马云创业时就5个人的团队，雷军创业时就7个人的团队，你们也可以......我去！5个人，7个人都不是事，重要的是你做的是什么事呀？你要从小做一件事，由简到繁地做，也可以，如果你想一开始就要做N多东西，还让极少的人做，就不合理了。在资源上，领导常常和员工有不同的意见，很多软件公司就是这样，宁可花大价钱从外面空降个，也不想给内部的做的好的员工加一千块，在外面招一个每月可能多花上万的工资，而内部提升一个就多花一千，也许你认为外面招的更好更厉害，可事实往往不这样，招来一个工资很高的，进来后发现和内部的团队成员水平差不多，甚至不如，那整个团队就都不稳定了，时间长了人员流动大，外面又水涨船高，纷纷跳槽。

三、产品经理/项目经理-好的产品经理很难得，要有很好的规划能力、设计能力、管理能力，项目经理所需的知识领域也很广，产品往往分期成项目执行，所以产品经理也要会项目管理。项目经理往往很无耐，他们没有多大的权力，有甚者只能算是个派活的，有的项目经理简直得变成神，他要同时负责好多项目，却不是项目管理办公室的成员，有脾气好的常常成为领导或客户的乖孩子，被开发戏称为传话筒，有魄力并果断的项目经理又未必受到领导的赞赏能干得长，现在往往是很可笑，所以好的项目经理并不算多。

四、项目团队，项目团队的能力、关系、氛围是影响软件项目成败的关键因素，能力不行的自然做不好项目，团队成员的关系和氛围对项目影响更难以把握，积极向上的团队，有意见就可以畅谈的，大家经常沟通或碰撞但私下关系还不错的团队，更容易出成果。


项目失败的因素有很多，大多数公司都有CMMI3或更多的资质，但在实际执行当中未必会遵从，更多的软件项目折在做事没有章法上，章法的制定需要上面几种角色一起制定，共同遵从，没有好的执行力，说在多也没用。