IT大败局----第一章 追求“卓越”的失败

第一章追求“卓越”的失败

    竞争的本质不是比强壮、比敏捷，更不是比谁聪明; 而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误。

    请记住：

追求卓越的人，首先要远离愚蠢。

 

    卓越——追求卓越也会导致失败？

    愚蠢——犯可以避免的错误就是愚蠢。

    竞争——贏得竞争是靠“追求卓越”，还是靠减少愚蠢?

引言：“卓越”的公司也会失败

    对于企业管理者来说，他们都渴望让自己的企业长久地保持良好的运营状态，创造优秀的市场业绩。为此，他们不惜任何代价，甚至有些盲目。这种强烈的渴望孕育了强烈的市场需求，并催生出了一类迎合这种渴望的书籍——我们姑且称之为“卓越宝典”。

    “卓越宝典”往往有助于让每个读者振奋起来。这类书中剖析的经常是盛极一时的公司。“卓越宝典”的“谆谆教诲”使你相信：如果你深入研究这些公司，学习它们用于取得卓越成就的主要实践和技巧，然后将这些实践和技巧应用到自己的企业中，那么，你的公司也能鹤立鸡群！

    “卓越宝典”的基本论调并不复杂，可以简单概括如下：卓越的公司创造了孕育成功的企业文化（不错，此表述有同语反复之嫌，但却表达准确，而且人们总是喜欢这种表述方式)。卓越的公司文化具备热爱客户、珍爱雇员、宠爱公司产品并挚爱公司的特征。一旦公司血管中流淌着足够的爱，公司将有机会成为卓越的公司，反过来，又创造了卓越的产品和服务。这将导致更多的客户之爱、产品之爱以及企业之爱，从而将所有的关爱提升到“买卖爱意”的更髙层次。当这一良性循环可以自我运行的时候，似乎所有巨大的商业成功都注定属于那些掌握了“卓越”真谛的人。

    于是，这些“卓越宝典”堪称企业的“情爱圣典”（Kama Sutra)。这类书剖析不同的公司如何融会贯通、出神入化地使用不同的“姿态”与技巧。这些“姿态”与技巧似乎正是为了建立客户对公司的渴望、提升客户对公司产品的爱恋、提供持久的公司服务而设计的。这里所讨论的“姿态”与技巧包罗万象，包括值得信赖、竭尽全力、密切交流、富有创造性、做到谈、多谈、再多听、最后再动手，诸如此类的“姿态”与技巧还有很多。

    在"卓越宝典"大行其道的时候，包括高科技领域的大多数公司都把其中的"谆谆教诲"奉为金科玉律。街头巷尾尽是交流、谈论这些金科玉律的人。但令人遗憾的是，虽然企业管理者满怀激情地对企业的浑身上下实施这些"卓越"的思想，进行管理改造，但同时，一些人开始注意到这类书籍所标榜的"卓越"公司似乎也不能保持"卓越"。随着时间的推进，情况曰趋明朗："卓越宝典"中关于企业卓越性的一些观点与实际情况是背道而驰的。

    例如，以Lanier公司为例，这是一家致力于参与字处理器(一种只能处理文字的计算机）竞争的公司，而这个市场现在已经销声匿迹。这种单一目的计算机市场由Wang(王安公司）开拓。随着市场的增长，譬如Lanier、Xerox(施乐公司）、Wang、IBM几家大公司以及近一百家其他公司激烈竞争每台售价20000.00美元的字处理器市场，然而，如今99.95美元的软件完全能胜任此工作（实际上，软件的功能远不止如此）。这些单一目的的设备是一些人在20世纪70年代惟一的计算机体验，对于许多人来说，字处理工作站是"高科技"的缩影。

    有一本"卓越宝典"就曾经认为Lanier达到了真正的"卓越"，是一家"与客户一起生活、睡眠、吃喝和呼吸"的公司。该书描述公司的高层官员如何每月一次地检查销售电话、公司总裁如何亲自接听服务电话、公司的服务如何优于IBM，等等。

    而Lanier也是一个聪明的营销团体！该公司知道"字处理器"的叫法会让人敬而远之。这就是为什么Lanier称其字处理器为"无忧打字机"的原因。这绝对是广告天才的杰作。

    惟一的问题在于：Lanier并不是一家卓越的公司，而是一家失去生命的公司，是一条头部中弹的恐龙。它的迟钝神经系统尚未来得及让余下的身体部位颓然倒地就已经彻底死亡。在1981年，运行AppleWriter或ScreenWritw的Apple II+能完成Lanier字处理器所做的任何工作，而且该公司从未关注安装WordStar的IBM PC。到了1985年，字处理器的市场像霸王龙(TyrannosaurusRex)一样灭绝了。但编写"卓越宝典"的人似乎没有注意到，他们所列举的"卓越公司"只是一具行尸走肉而已。那么他们所列举的"金科玉律"呢？

    随着时间的推移，这些"卓越宝典"中列举的"卓越之星"却每况愈下，尤其是髙科技公司。例如，走向没落的通用数据公司（Data General)；1987年Wang公司垂死挣扎；DEC让PC逼得穷途末路；AT&T收购业绩平平的NCR后，当发现无丰厚利润可图时，又不得不将它独立出去；缔造微处理器的得州仪器公司（Texastas Intruments)生产的TI99/4A在1984年计算机市场惨遭滑铁卢；IBM在10年间，从美国偶像论落为美国悲剧。

    20世纪90年代，Xerox岌岌可危，而这是一家在"卓越宝典"中倍受推崇的公司。在20世纪80年代中期，产业分析家就已经苦苦思索Xerox这样一家公司可以开发出图形用户界面、鼠标、面向对象编程以及以太网，但却不能从这些开拓性的创新中获得一项成功的产品。相反，Xerox当时以一款早已过时的8位CP/M计算机切入PC市场，并为它起了一个倒胃口的名称"Worm"（蠕虫)，其销量可想而知。

    Atari公司也曾经被视为的"卓越"公司。但没过多久，该公司发行了有史以来最糟糕的计算机游戏E.T.后濒临倒闭(该游戏取材于同名电影)。在它的产品上市前，一家"卓越"的公司应该有能力将负责开发该游戏的团队清除出去，因为该游戏让游戏产业在1982年圣诞遭受了灭顶之灾。

    事实上，让人大失所望的还不仅仅那些是在众多"卓越宝典"中所剖析过的公司。学习"卓越宝典"的人同样表现不佳。在20世纪80年代，所有企业不可能躲开诸如培训班、吸取书本知识以及确保每个人每时每刻都保持卓越的企业课程，对于高科技企业更是如此。然而，尽管讨论、实践和交流着这一切，但高科技公司仍然不断地做着愚蠢的事，而且是一而再，再而三。每次，它们都付出一定的代价，同样是一而再，再而三。

    在"卓越宝典"中所剖析的公司中普遍存在一个重要的特点：它们都是在日益衰退或举步维艰的市场上占据主宰位置的大公司，只有极少数公司例外。例如，IBM是大型计算机(mainframe computer)市场的天尊，DEC和通用数据在小型机（minicomputer)市场开创了自己的一片天地，Xerox统治着复印机市场，Wang和Lanier在字处理专业领域均具有王者之尊。

    在这些商业环境中，一切事务均按部就班地进行，这些公司也因此认为有足够的时间找到核心关注点。但它们的视线往往被那些"棉绒"所遮蔽，像IBM和DEC这样的公司认为它们取得成功的原因在于它们本质上的优秀，而且因为它们天生优秀，所以必然是成功的。实际上，其中的大部分公司正在逐渐僵化，它们的内部文化试图巩固雇员的心态、希望凝固过去，而确保将来，但却徒劳无益。这些公司不是卓越,而是身患"关节炎"。

    对于高科技公司来说，关注核心点的策略尤其不合适，因为市场不会长久保持稳定。例如，在1981年，在软件工业中存在截然不同的电子表格、字处理器、数据库和商业演示产品的市场。到了20世纪80年代后期，仅字处理软件就有10亿美元的销售额。1995年，所有这类软件均被整合到办公套件中(尤其是微软的办公套件)。

    那么，微软、Oracle以及Symantec的成功秘诀是什么？Novell、MicroPro以及Ashton-Tate等其他公司失败的根源又何在呢？是"卓越宝典"中所告知的、"卓越之星"所拥有的某些品质在作祟？问题到底出在哪里？

    问题出在"専重个人"的理念在起作用吗？也许你不知道,在一位新产品经理举办的一次产品演示开始时，比尔.盖茨曾经站起来，用冰冷的眼神盯着这个可怜的家伙，并在转身离开房间时问道："我们从哪个旮旯儿找到了你这个笨蛋？"这可真够"尊重个人"的。

    情况也许并非如此。

    也许，问题出在"似乎不合理地寄托于某种形式的质量、可靠性或服务"上？IBM也正是如此。现在，PC硬件市场的主宰者是Dell，而不是IBM。虽然Dell的服务也是可以的，但Dell的服务却不是"无条件的"。Dell口头承诺对客户提供良好的服务，而且是在它的商业模型限制范围内，它能竭尽所能。如果你不喜欢你的PC，Dell可以收回它，条件是计算机还在保修期内，而且要大声疾呼，并为此支付运输费用。如果只是小订单，可能还会不情愿支付重新供货的费用。如果你的PC毁坏了，公司会尽力为你解决一切。但Michael Dell与Lanier的"卓越的"CEO"不一样，他可不会亲自给你打电话、亲自为你解决问题。

    这是因为Dell已经料到，现在人们对计算机真正关心的是以低价格获得高性能。Dell这些年已经深谙此道。IBM却不然。IBM的计算机非常可靠，而且根据统计结果显示，通常不会毁坏(PS：确实，我买的IBMR60笔记本用到现在，没有坏过一次)。如果你的公司生产出了这样的计算机，就可以用足够便宜的价格取得不错的销售业绩，但IBM没有Dell聪明。另一个"反面教材"是Packard Bell公司（这是一家短暂地成为PC零售业黑马的公司）。唉，该公司的计算机质量低劣、经常崩溃，很少有人再买第二台Packard Bell计算机(PS：神舟是不是这样的？)。

    与之相反，Dell计算机很少崩溃。客户知道这一点：你选择购买Dell计算机，是因为你在心中下了这样一个赌注，即你所买的计算机不能正常工作的风险代价比计算机万一崩溃时进行维修需要付出的额外费用要低廉，因此，甘冒风险。购买台式机的人并非挥金如土的人，因此，过分看重这样的风险是没有意义的。

    下面再进一步探讨。

    也许，问题出在"自治性和企业家精神"？无疑，摩托罗拉是极具该品质的公司。摩托罗拉这家公司曾经让电话部门内不同的独立组相互竞争，而同时，像诺基亚（Nokia)这样的公司正夺去它的市场份额。在"积极行动，增强了解"的企业家精神中，这些独立组设法生产外观总是最酷的移动电话StarTAC。但StarTAC的惟一问题在于，当它第一次进入市场时，它是一个非常棒的模拟系统，而当时每个人却都希望使用数字电话。

    而且，正是由于企业家的开拓精神导致摩托罗拉启动了铱星计划(PS：伟大的计划，可惜了)。摩托罗拉耗费50多亿美元将66颗近地卫星送入轨道，让每个人从任何地方、在任何时候都可以拨打摩托罗拉电话。遗憾的是，这些卫星70%的时间飞行在海洋上方，大部分时间不能发挥作用（除非用户刚好在海洋上航行）。这些电话尽管可以在珠穆朗玛峰（Mount Everest)之巅通话，但不能在户内使用、不能在建筑物的隐蔽处使用，也不能在树底下使用（该系统在早期公告中叮嘱购买者"务必让电话指向卫星(我出席了此演示会，当时，我打断演示者，询问道："指向哪个卫星？")");享受服务需要支付昂贵的月费；电话体积庞大；而且所有主要大城市都已经拥有了便宜、可靠的移动电话。换句话说，铱星电话毫无市场可言。摩托罗拉发射最后一颗卫星后，该系统很快流产。当铱星计划流产时，沮丧的摩托罗拉股票持有者心酸地看着他们的股票价格一落千丈。他们想将该项目的市场和工程成员不着太空服地发送到太空中，以解带来财政赤字之恨，但这是当今法律所不允许的。你可能认为，一个具有企业家精神的卓越公司应该注意到，地球表面的70%为水。

    也许，其中原因也并非如此。

    那么到底是什么使这些"卓越之星"不再优秀、使这些"金科玉律"不再灵验、使这些"卓越宝典"不再风光呢？

    答案非常简单。"卓越宝典"的作者和信徒都忽视了一个明显的事实：世界上本没有常胜将军，那么就更不会有常胜法则。套用一句现成的话说："成功的企业都是一样的，不成功的企业却各有各的缺陷。"参照"卓越公司"，墨守"卓越法则"，充其量，只能算是机械地照搬"卓越"。殊不知，当危机降临时，往往伴随着外部环境的剧烈动荡，墨守"卓越"陈规是毫无意义的。

    事实上，如果考察一下高科技公司，失败与成功的差异似乎永远只有一个因素。这个因素就是愚蠢。较成功的公司比不成功的公司在大多时间内所做的蠢事要少。正如电影中Forrest Gump一针见血地说出："只有蠢人才做蠢事呢"。

    愚蠢的一个最显著特点是平均主义本质。愚蠢的人向愚蠢的人学习，他们试图根据错误的判断和无知，剥开成功公司的表层、探究其精髓。由于愚蠢，其认知范围永远不会超过自身的界限。任何一家公司，不管是大公司还是小公司，它们都可能行动如头脑麻木的白痴，但却满怀成功的希望(PS：让我想到了SD)。

    例如，有史以来设计过的最糟糕的高科技营销宣传品，就是一家小公司Street Technologies的创建者的策划。Street Technologies公司在昂贵的彩色宣传品的前页提出了如下挑战："如何削减一半的劳动力。"

    手册的内页提供了解决之道：

    "让另一半使用软件!"

    当时，有人向Street Technologies的总裁指出，这个营销宣传有意导致大量失业，而且这个在相关职员中引发残酷的达尔文式个人生存斗争的市场策划在所有可行的途径中，可能并非是最有效的。这位总裁轻描淡写地以一句"此举并非针对职员，而是针对老板"搪塞而过。他显然没有考虑到，打开此邮件的人将是谁。愚蠢的宣传品并非二流高科技公司的专利。第二个最糟糕的营销宣传品是软件巨人Computer Associates的杰作。这个"杰作"是一个小册子，它设计用于OS/2商业捆绑软件的直销活动中。它吹嘘说软件购买者在购买时可以获得软件包中一块免费的甜饼--这个礼物就是软件内封装的声音包，可用来丰富OS/2桌面效果。令人惊愕的是，在此声音包中竟然放入了"放屁"、"小便"和"性高潮"的声音。依我看，此声音包中还应当放入这位市场经理为犯下如此愚蠢的错误而发出的悲叹声。公然编写和印制上千份庸俗和具有攻击性的彩色小册子也是他的愚蠢表现。

    避免愚蠢的方法多种多样。在某些情况下，公司之所以避免做蠢事，是因为公司的文化创造了更聪明的行为。在某些情况下，是因为公司的职员比竞争者的职员更聪明，因而不会犯愚蠢的错误。而在另外一些情况下，是因为企业的领导比竞争者的领导更聪明，因而不至于做蠢事。总的来说，公司避免做蠢事的原因或多或少与上述三条原因有关。从某种程度上说，避免做蠢事的原因不是关键所在，关键在于它产生的避免愚蠢的效应。通过减少做蠢事的次数（与竞争者相比），就更有可能胜出。

    有人也许认为愚蠢是不可计量的，但事实上，愚蠢是可以计量的。愚蠢的行为不仅可计量，而且可辨别。例如，一家公司生产同一名字、同一价位、相同功能、同样目标用户、甚至计划在同一时间销售这样两种产品，本身就是愚蠢。这件蠢事似乎太明显，但从某些方面看，曾经最大的软件公司MicroPro就这样做过（MicroPro即WordStar的发疗公司，WordStar是一款统治字处理软件市场的产品）。该公司从此走向衰亡。几年后，Bortand犯下同样的错误，结果也几乎相同。紧接着是Novell公司重蹈覆辙。读完本书的第4章后，你就会彻底明白，为什么称之为愚蠢，以及有何种后果。这样，在自己的市场和营销活动中就会少犯这样的错误。明白这些蠢事之所以蠢的原因可以让你在竞争中多几分胜算（除非你的对手也研读了本书)，也就不太可能重蹈MicroPro的覆辙了。

    糊涂虫则声称，环境经常会改变"愚蠢"的内涵。但这一说法是夸大其词。比如，如果你花费数百万美元，成功打造了一个消费者品牌，然而，当你的最重要产品被证明有缺陷时，若试图放弃这一品牌，这就是愚蠢（正如我在第8章对Intel的所作所为描述的那样)。无论你从事哪一行当，或销售何种产品，这一原理都是普遍适用的。希望更多的公司将这一原理付之实践。

    再以Syncronys为例，这家公司是"不朽之作"SoftRAM(号称可以"内存倍增"的Windows实用程序）的发行商。此产品以29.95美元的标价在1995年5月推出。SoftRAM设计用来"压缩"计算机内存，以期有效地倍增已经安装的物理内存量（仔细斟酌之后，就会发现这一概念的问题所在）。SoftRAM的销售量取得骄人战绩，针对Windows3.x版本的发行量超过100000份，针对Windows95版本的发行量超过600000份。当年，南加利福尼亚软件委员会（Software Council of Southern California)授予该公司总裁Rainer Poertner企业家称号。Syncronys的股票从1995年3月的每股0.03美元跃升到1995年8月的每股32.00美元。

    SoftRAM是一款听起来不错的软件，安装此软件后，为计算机配备一个时髦的调谐板，单击其中的按钮可以增加PC的RAM。遗憾的是，对于SoftRAM和Syncronys的购买者来说，软件并没有达到预期效果。实际上，它只是更改了Windows3.x中的配置，以增加可以交换到磁盘上的内存量，除此之外并无其他作用。实际上，SoftRAM执行的这个操作Windows用户在1分钟之内就可以轻松搞定，而不必借助其他任何软件。

    事实表明，SoftRAM只是Syncronys羞答答称之为"安慰剂"的一个例子，这种软件就像转让布鲁克林大桥一样没有任何实际作用。这一真相使联邦贸易委员会（FTC，Federal Trade Commission)大为苦恼，责令该公司停止销售这一软件，并承诺给用户退款（颇有意思的是，无人在此欺骗事件中受到起诉，FTC显然接受了这样的观点：计算机销售人员与汽车销售人员之间的区别在于汽车销售人员知道他们什么时候在撒谎)。即使再笨的人也清楚知道，不会再有人购买Syncronys的产品了。但是，该公司竟然像一个超级白痴一样，居然试图在SoftRAM惨败后销售其他类似的软件包(例如，该公司销售的另一款"实用"程序"BigDisk")。如此百分之百的低能，Syncronys理所当然地迅速出局。

    不过，要充分论证这一主题，尚需更多的愚蠢范例作为佐证，这也促使我写就了这样一本书。撰写《订大败局》一书正是为了对该主题进行更深入的探讨。在数百页文字中，描述了许多高科技公司在市场营销和开发工程以及策略上的败笔，让读者见识一些最无能的执行人员。为了从最愚蠢中挑选最典型的，我从广泛公司中进行了认真筛选，有的公司从妄自尊大的明星走向彻底垮台，有的公司由于累赞太多，变成一个行为迟缓的巨人而出局。

    为了公正起见，我没有写入那些天灾之类的案例。在书中讨论的任何灾难中，不含自然灾害、飞机坠落、惨死之类的因素。本书描写的所有失误、混乱和蠢事都是那些犯此错误的个人和公司能够避免的，也是你和你的公司能够避免的。阅读此书后，你可以认识到这些蠢事，今后可以少犯此类不明智的错误。对于读者的作用是，不要让历史重演。

    当然，你可能会犯其他一些愚蠢的错误，一些本书中没有描述的错误，但不要担心。如果你的竞争对手犯了本书中所描述的错误或其他一些错误，你仍然可以立于不败之地。请记住，竞争的本质不是比强壮、不是比敏捷，也不是比谁更期明，而是比谁少一些愚蠹。

    愿每位读者远离愚蠢！