韦斯科分销公司（WESCO Distribution,Inc.）

韦斯科分销公司（WESCO Distribution,Inc.）

吉姆·佩雷诺（Jim Piraino），是韦斯科分销公司分管市场营销的副总裁（见图1）。在1997年6月底，他正为参加其首席执行官罗·哈雷（Roy Haley）的一个年度评估会议作准备。其首要议程是国民账户（National Account（NA）。指全国性的客户帐户——译注）项目在1997年上半年的表现业绩（见图2）。哈雷为韦斯科公司在今后五年的发展制定了宏伟的规划，计划销售量年增长率达到6%到8%，更重要的是年利润增长率达到12%到16%。哈雷说，“在1996年，我们公司的销售量有22亿美元，息税前收入（EBIT）大约占其中的3%，我希望我们到2000年，销售量能达到30亿美元，息税前收入所占份额超过5%。我们的这个目标是完全可以实现的。在过去的几年里，我们顾客的商业购买行为发生了很大的改变。这为我们提供了一个很重要的契机，可以在改进我们市场定位及盈利能力的同时为我们的顾客提供更大的价值。我希望韦斯科在以下方面能体现出其领先地位：学习能力，协调能力以及因顾客需求变化而及时改变战略的能力。”

尽管对其他公司的收购计划可以贡献一半以上的收益增长，但是很多销售仍很难超过其当前的盈利水平。早在1994年，出于对市场变化的反应，韦斯科公司就启动了国民账户项目。他们希望用该项目来获得额外的利润，并且获得适意的盈利率的增长。

然而，到1997年年中，国民账户项目并带来预期的销售量及盈利率的增长。哈雷要求佩雷诺对国民账户项目进行检查并提出改进意见。哈雷告诉佩雷诺：“我们需要通过国民账户项目实现更多的目标。就目前的客户群及潜在的客户群而言，它仍是我们最佳的利润增长点，但我们需要利用该项目获得更好的效果。”

 

准备国民账户评估会议

早在5月初，佩雷诺就向国民账户经理（NAM）迈克·麦金尼（Mike Mckingley）提到国民账户项目的一个客户。该客户在1996年底签署了一份协议书。在1997年的头5个月，其账户完成了计划销售量的40%，而总的利润较之前一年却下降了整整2%。

佩雷诺在会议上反映：

在我们签署协议书之前所作的账户分析中，国民账户项目可以为客户与我们在美国的28个子公司建立可靠的、直接的、专属的服务渠道。我们认为可以使他们每年150万美元的销售量增加10倍。但是自从1月份该项目实施以来，我们发现顾客利益在子公司和总公司之间的协调却是意想不到的差劲。这是他们的第一份全国性支付协议（national purchasing agreement），但结果却显示，尽管总部对此投注了极大热情，有些子公司却不愿放弃已经与他们建立了稳定关系的客户。我们必须要解决好实施该项目在地方层次上可能产生的问题，而对总部的管理只是完成了一半的任务。

佩雷诺准备进行第二次谈话，谈话对象是约翰·惠特尼（John Whitney）。惠特尼作为韦斯科销售代表，曾在公司年销售量3千万美元的一个分公司工作，而目前他在一个国民账户客户年销售量540万美元的当地工厂工作。实际上，国民账户协议签署之后，客户工厂的销售量每年只能增加5万美元，而工厂距韦斯科分公司却有2个小时路程，而且销售代表每半个月都要对客户进行一次拜访。惠特尼坦率地描述了他目前的情形：

对公司而言，他们可能是很好的客户。但从我们的角度出发，他们以及其他的国民账户客户需要我们提供大量的与目前或潜在的销售量不对等的服务。要不是公司有规定，我根本不愿意拜访我所负责区域的国民账户客户，哪怕不需要如客户要求的那样进行长时间的交流。为这些客户提供服务的机会成本实在是太高了——对我和对分公司而言都是这样。我宁愿花费时间向其他客户进行兜售。

佩雷诺还准备进行第三次谈话，谈话对象是拉里·渥辛顿（Larry Worthington）。渥辛顿是韦斯科的一个分公司经理，长期以来他通过电气承包商（electrical contractors）完成其大部分销售。为了服务目前获得的国民账户客户，他的部门要求改变其经营销售的模式。渥辛顿考虑到：“为了服务国民账户客户，我们必须投入大量资源，而这有可能使得已与我们签订合同的客户放弃我们。”

佩雷诺意识到他必须立即为即将来临的与哈雷的会议制定一个清晰的计划书。

我们必须忽视那些造成国民账户项目不足的局部原因。如果我们试图建立一种做事的新方式，而这种方式又不为客户所理解和赞成，这就需要我们花时间去作出艰难的决定。究竟怎么才能带来更大的好处，是积极地向客户推行国民账户项目，还是仅当客户表现出一定关注时我们才消极地推出国民账户项目。此外，如果我们这方面的操作方式不对的话，就需要尽快停止行动，以免损失一些重要的客户。

电气设备和用品产业

（Electrical Equipment and Supplies,EES）

电气设备和用品是指传输和使用电气所需的任何产品（图3提供了构成EES市场的不同产品的细节，参见英文附录）。大多数EES产品的制造商都有专门的产品链，而一般而言客户必须购买由不同制造商生产的不同系列产品以满足他们的电气需求。和其他EES分销商一样，韦斯科是众多EES分销商的一个缩影，它使客户可以很方便地一次性满足电气需求。

 

韦斯科分销公司

韦斯科分销公司创立于1922年，作为西屋公司（Westinghouse）的销售力量。二十世纪90年代初，公司业绩一度不良，结果在1994年2月公司被出售给克德莱（Clayton, Dubilier& Rice）投资公司，由哈雷出任首席执行官。在哈雷的领导下，公司的年销售量由原来的14亿美元，发展到1996年其全球销售量达22亿美元，其中美国的销售量也有16亿美元，公司一跃成为美国EES的第三大批发分销商。（见图4）

客户

韦斯科有三种客户：电气承包商（electrical contractors），工业客户（Industrial Customers）和商业机构/公共机构/政府机构（Commercial/Institutional/Government（CIG）Institutions）。（图5提供了每一块客户领域韦斯科企业特征的更多细节）

电气承包商

电气承包商为建筑物安装照明及电气系统，在过去一直是韦斯科的主要客户基础。在1996年，电气承包商市场销售量估计要达到179亿美元，而它给韦斯科带来的销售量将达到4亿6千5百万美元。这被普遍认为是招标投标（bid-and-quote）型企业。承包商通过对合同投标获得该销售，其中极少数的合同需要列出覆盖EES系统所有部件的一份清单（如图3所示）。夺标以后，承包商可以根据物资清单从部分EES分销商那里获得价目表。接下来，限于合同日程表的固定性，承包商就要选出那些看上去能够准时送出所有物资的分销商。然后承包商会与这些分销商协商，并向开价最低的分销商下订单。

工业客户

工业客户在1996年给韦斯科贡献的销售量中只占到10亿美元多一点，但预计他们的重要性将与日俱增。工业客户对EES产品维护、修理和运作活动（Maintenance, Repair, and Operations（MRO）activities）有一种长期的要求，比如更换已不工作的电闸，修复业已磨损的电动机，对照明及驱动系统进行升级使其更有效的利用能源并且削减成本。为了有利于MRO活动的开展，工业客户都持有EES产品的一份存货目录。在哈雷的领导下，韦斯科吸引了不同的工业部门的客户，这些工业部门包括公用事业单位、制造业、造纸业、伐木业、石化业、采矿冶金业及运输业。（通过图6可以看到比较重要的工业部门的明细表）韦斯科国民账户项目主要是针对那些大型、潜力很高的工业客户。

CIG客户

韦斯科的CIG销售实际上比其电气承包商及工业客户都要小。在1996年，该市场销售量估计刚刚超过59亿美元，而韦斯科占到了其中的2.5%。商业客户如酒店和汽车旅馆，公共机构客户如医院和大学，这些对韦斯科而言都是小型、稳定和潜在的客户。而另一方面，政府的需求则要着重考虑，他们往往会带来几宗大订单。

管理不同的客户类型

佩雷诺在管理各种大型客户时遇到了一些困难。

矛盾在于不同客户类型有不同的销售形式。例如，工业客户要求保证EES产品供应的稳定性，因此更容易谈成长期合同。他们通常要求得到高水平服务。电气承包商则不同，他们有一种项目心理。他们的需求随工程不同而变化，而通常他们根据不同的交易来定义与我们的这种关系。承包商一般是通过向客户提供低价位而赢得订单，因此他们希望我们给他们提供可能的最优报价，而这样会使我们的利润水平很低。并且这一领域的企业是没有保障的，因此我们很难对将来的情况进行精确的预期。

这些不同类型的销售要求有不同的管理模式。比方说，我们的销售代表在遇到承包商时就要表现得像个“猎人”一样。每天，他们要去搜寻那些在工程中中标的承包商，向他们提出报价，就交易进行协商，不断推进。同时还要不断地搜寻新的客户。相反，要想获得工业客户，销售代表就要表现得像个“农场主”。他们要清楚自己的客户是谁，而一旦他们获得一份合同，这往往意味着一个长期的销售关系。最主要的互动模式就是要保证提供令人满意的服务，并向客户介绍新产品和服务，而这些产品和服务是客户随时可以获得的。管理这些客户要做的就是去建立一种关系，并且要成为一个好的物资经理。按照惯例，我们都是为承包商提供服务。我们大部分销售代表及分公司经理都具有“猎人”般的意识，要使他们转变成为一个“农场主”却并那么不容易，因为他们在不断追寻新的机会的同时，其实也是在追求自己的报酬。

供应商

在分销等式的另一边，韦斯科与150多个供应商保持着紧密地联系，其中最大的供应商包括卡特拉_汉莫（Cutler-Hammer）, 通贝（Thomas&Betts）, 飞利浦（Philips）, 和立维腾（leviton）。佩雷诺说：

EES供应商进入向我们这样的分销公司是有理由的。首先，大部分供应商只生产客户要求的EES清单中的部分产品，而客户则希望能一次性获得所有的产品。第二，每个客户相对较小的销售量使EES供应商要完成直接交易从经济角度考虑并不可行。第三，也是最重要的，我们在整个销售过程的不同阶段都增加了大量的附加价值。我们把这称作韦斯科的销售故事。（见图7）

竞争者

韦斯科公司的运作传统上集中于三个竞争性较强的领域：专业化，地理位置，同等客户群体（见图8）。第一，与其他全线产品分销商一样，韦斯科公司与产品专卖商及多产品零售商分享市场。产品专卖商主要关注小型产品（如警报器和路灯）的功能。多产品零售商如五金商场和家居中心，则向各个家庭及小承包商出售更简单的产品。他们和很大范围内的供应商有着联系，但是都没有达到全线产品分销商和供应商之间那样的深度。

第二，作为一个全国性的供应链，韦斯科还要同区域性供应链及分销商进行竞争。区域性分销商为争夺区域销售与韦斯科进行竞争。佩雷诺指出，“虽然他们没有我们这样的全国性规模和相应的购买力，但他们却往往是难以应付的竞争者。他们与自己市场中的客户建立了优良的长期关系，要想抢占他们的市场并不容易。”

韦斯科还要面临来自区域供应链的竞争。佩雷诺解释道：

虽然区域分销商比我们要小得多，但他们比我们更关注那些他们与我们进行竞争的区域市场。从利润上看，这一点使他们成为其区域市场最好的一两家分销商。

在同等客户群体里，韦斯科还要和一些主要的全国性分销商进行竞争。在1996年销售量上它在这些分销商中间排名第三，仅仅落后于从事MRO业务的专业分销商格兰杰公司（W.W.Grainger），以及美国最大的电气、通信和数据产品以及综合服务分销商格雷巴公司（Graybar）。这些竞争者和韦斯科一样也追逐相同的客户管理策略。

分公司办公室组织结构

韦斯科在美国有279个分公司。每一个分公司维持它自身的存货，有它们自身的损益责任，在它们自己的区域内有真正的自治权，包括寻找客户的权利。在1997年，三分之一的韦斯科分公司在某个特定的工业为客户服务；这些分公司持有一定量的存货，存货数量适应了某个客户部门的需要，但同时这也影响了为这个地区其他客户服务的能力。韦斯科发现这些分公司客户基础狭窄的弊病被严重加重，因为它们只具有服务某些特定的客户而不是任何客户的能力。现在，韦斯科没有任何计划来改变这些分公司的定位。在另外的三分之二的韦斯科分公司中，一般的韦斯科分公司有9百万到1千万美元的销售量，其中有40%左右的工业客户，40%的承包商，其余的是CIG客户。分公司之间的直接合作是非常有限的，因为每一个分公司都只在它自己的市场中运作。

除了分公司经理外，一般的韦斯科分公司有四个外部销售代表，四个内部销售代表，一个专门负责仓库的工作人员，一个行政管理文员（他也负责存货）和一个办公室经理——负责分公司的政策、程序、培训和办公室维护。外部销售代表为20到40个客户服务，总的市场潜在价值是1千万到3千万美元。这些代表负责有规律地访问客户，发现新的销售机会以及与客户一起开发新的解决方案。对每一个外部销售代表，都有一个内部销售代表与之相对应。内部销售代表的职责是处理新的订单，加速执行现存的订单和提供所有必要的服务和支持。宽泛地说，外部销售代表获得客户，内部销售代表留住客户。以往，在成为分公司经理前，销售代表穿梭往返于内部和外部的销售职位上。这种模式现在逐渐淡出，因为每一种工作越来越需要更加专业的技巧。现在销售代表的薪水是一个固定工资加上一部分可变的佣金。不管销售是面对工业客户、承包商还是CIG客户，佣金都是相同的。

 

在20世纪80年代和90年代早期EES产业的趋势

在20世纪80年代后期，EES产业像其他产品和供应的产业一样目睹了销售方式的巨大变化——现在很多大的客户都要与供应商和分销商打交道。为了缩小质量差距来参与国际竞争和提高他们总体竞争地位，美国公司执行了严格的供应商/分销商质量计划，同时还要求降低价格。在这个计划执行的过程中，客户削减了它们的供应商/分销商并且与剩余下来的供应商/分销商签订了长期合同。这些供应商/分销商觉得应该进行真正的投资来提供高水平的服务和所要求的质量1。同时，组织结构的重新设计促使客户计算他们的采购成本，即下单和跟单的成本以及监管供应商/分销商的成本（见图9）。为了提高供应链的有效性，客户降低了存货，这使得即时（Just-In-Time（JIT））采购政策成为必要。按照这种政策，供应商/分销商维持存货并根据形势需要维持存货水平并提供产品来提供产品。（见图10）

顾客与挑选出来的一些供应商/分销商签订朝着长期协作发展的JIT合同不是很普遍，这使得问题更加复杂。佩雷诺解释说：

我们很多工业客户仍然喜欢以老方法处理销售——同时维持和多个EES分销商的这样一种关系，这种关系使得他们与分销商保持一定的距离，而且他们的交往主要是基于分销商提出的报价。（见图11，描述了客户需求的演变）他们定期地发送“报价申请单”（request for quotation（RFQ）），包括他们需要的所有产品信息给一些EES分销商，然后选择整体价格最低的分销商。这些客户看上去对于和他们的分销商协作的流线型采购过程并不感兴趣，并且抵制各种变化。

 

韦斯科的国民账户计划

韦斯科的国民账户计划是在这样的前提下建立的，即大的合同对客户和韦斯科都意味着显著的节约。作为给韦斯科带来EES销售的一种交换，国民账户客户将接受极具竞争力的、长达一年的、全国范围内的定价，而不论他们的销售量是多少。在国民账户计划的起始阶段，很多合同都只局限在个别产品上。韦斯科的国民账户董事阿特·赫斯伯格（Art Hersberger）描述说：

在过去的很多年中，在韦斯科产生新的所有权之前，所有主要的客户协议都仅仅只是为了单一产品。事实上，超过80%的协议都只是为了路灯。这些协议实质上是产品驱动的并且只需低附加值的服务。对于每份合同，我们希望签订此类协议的客户在全国各地都能够完全从我们这里购买他们所需的EES产品。我们所了解到的，是客户将这些协议看作是非排他的。很多客户甚至和其他全国性的EES分销商签订相同的产品合同。

到1997年，在国民账户计划中有300个客户。佩雷诺通过销售量和委托将这300个客户分成三类：关键客户（key）、中心客户（focus）和其他客户（others）。

关键客户是销售量排行榜中的头50个国民账户客户。在这些客户中，韦斯科的发展已经超出单一商品(single-product)、单一地点(single site)的关系2 ，并且执行了一些形式的多地点协议（multi-site agreement）。在很多情况下，韦斯科在这些地点的任意一处都会提供多种EES产品，一些客户甚至要求韦斯科提供非EES产品。佩雷诺说道：“虽然平均每位客户的销售量略微低于4百万美元，这50个客户的销售量在1996年却超过1.8亿美元。在大多数情况下，我们可以满足大约60%到90%的客户EES需求。当我们依靠这些关系获取成功时，我们仍然无法使所有的客户都依赖我们。”他继续说到：

这与其他250个客户的情况完全不一样。我们的中心客户由关键账户以下的100个账户组成，他们利用我们来满足他们的主要需求。这些客户平均每年能给我们带来50万美元。除了一部分客户和我们签订多商品或多地点协议外，大部分客户都只是签订单一商品的协议，并且协议也通常限制在单一的区域。

销售量排行榜上排名靠后的一半国民账户客户就好像给我们颁发了“狩猎许可证”（hunting licenses），赫斯伯格说道：“为了在我们这里获得一个很低的价格，这些客户允许我们利用机会在他们机构内部进行销售。一般说来，这些客户每年采购少于25万美元。他们一般都是非排他的、单一产品的账户。我们还需要进一步的努力来开发他们的潜力。”

国民账户经理销售组织

除了分公司的销售力量外，在全国范围内韦斯科还有18个国民账户经理。它们中有一半向国民账户董事赫斯伯格汇报，而另一半则向佩雷诺汇报。这18个国民账户经理每人都负责某一特定的工业部门以及10到15个客户和15到20个潜在的客户。国民账户经理希望能够发掘潜在的客户，与新的国民账户客户一起领导积极销售和执行过程，以及与现有的客户维持长期的关系。

对于现有的客户，国民账户经理负责销售量和盈利目标。他们希望能有规律的会见客户总部的全体采购职员，确保依照国民账户合同上所达成的数量，并与当地的工作人员建立联系以及推动在韦斯科分公司销售代表和国民账户客户的当地工作人员之间建立关系。每一个国民账户客户在全国范围内都有5到20个分点，国民账户经理不能在某个地方花费太多的时间，而需要更多地集中在客户总部办公室——国民账户协议通常是在客户总部办公室商议和监控的。这样，分公司销售代表就要负责在地方上建立关系。

韦斯科的大部分国民账户经理在他们从事现在这个工作之前就是成功的分公司经理。因为与国民账户客户建立关系需要花费很长的时间，也需要广泛的技巧，所以选择一个国民账户经理是一个非常困难和辛苦的过程。由于作为一名国民账户经理需要工业方面的专门技术，需要对韦斯科的销售有很深入的理解以及需要从销售代表那儿获得支持增强与国民账户客户建立当地关系的能力，因此很难从外部发现合适的国民账户经理候选人。

对于所有客户的销售，国民账户经理都收取佣金。同时，指派到这个账户上的分公司销售代表也从他们地域范围内的国民账户客户的当地工厂或设备的销售上获取佣金。销售收益的双重计量确保了分公司办公室人员不会因为国民账户经理在他们当地访问国民账户客户而受到任何威胁。事实上，分公司很需要国民账户经理，因为销售代表认为这是促进销售的最容易的方法。

建立国民账户协议

建立国民账户协议的过程包括很多阶段。在获取客户的开始阶段，国民账户经理邀请那些EES销售潜力很高的客户。他们向客户总部全体采购职员陈述有关所有权的总成本和韦斯科的国民账户计划可以怎样帮助公司降低采购成本。一名国民账户经理比尔·劳利（Bill Lawry）解释说：

一般来自工业客户的MRO订单从100美元到135美元不等。但是客户也需要花费150美元来产生和处理每一个采购订单本身。即使是最好的采购代理商也只能获得3%到5%的价格折扣。如果你负责这件事，你就想一次性摆脱这150美元的采购订单。因此，降低采购中产生的成本是非常必要的，但是并不是每一个组织都能够将各种变化进行分类，而这是我们国民账户计划所需要的。我们很多陈述仅仅是为了引起潜在客户的一些思考。

当潜在的客户表达了对韦斯科建议的强烈兴趣时，这时账户就进入了积极销售阶段。在这个阶段的6到9个月中间，国民账户经理向全体采购职员和每一个工厂的其他执行官做出陈述，将韦斯科的分公司和潜在的客户分公司配对，谈论客户所关心的问题如员工安置、存货、紧急情况服务等等。集中销售阶段需要花费每一个国民账户经理30%到40%的时间。

当销售努力获得成功的时候，国民账户合同的签订将进入更加集中的执行阶段。在开始的几个月中，这需要花费国民账户经理一半的时间。国民账户经理开始成为韦斯科国民执行团队（NIT）的一部分。这个团队包括国民账户和国民销售支撑服务的董事。作为团队的一部分，国民账户经理和客户的国民执行团队的同事一起工作。这两个代表访问每一个客户工厂，会见当地执行团队来帮助执行国民账户指示以及清除任何初始所遇到的绊脚石。赫斯伯格解释说：“在合同最后定下来之后，一名国民账户经理可能要和客户的同事旅行30到60天。这使得他们能够会见所有分公司成员以及在会见期间做出任何重要的决定。在90天内，如果执行成功，国民账户经理将从每一个分公司获得一个项目清单来提供给韦斯科，同时也将获得一个详细的管理计划和增值服务的目标区。”

一旦执行完主要的初始工作，账户就将进入维持和发展阶段。维持一个国民账户意味着继续召开国民执行团队会议来解决地方上所不能解决的任何困难，并且提出新的成本节约的初始方案。在这个阶段一般至少需要花费一名国民账户经理15%的时间，对于大的客户就需要花费更多的时间。例如，国民账户经理马克·休斯顿（Mark Houston）估计他在1996年花费了75%的时间来维持两大关键的国民账户客户，其中一个年销售量为2千万美元，另一个年销售量为9百万美元。

当进入维持阶段时，韦斯科能够降低为客户服务的成本，从而与承包商账户相比可以将总收益率提高到20%以上。此时承包商账户的收益率为11%到18%。此外，韦斯科能够为这些客户提供最低的价格，佩雷诺解释说：“因为我们参与了计划的制定，我们自己可以获得更好的价格并得到很多节约。”相反，如果执行过程中途停止了，韦斯科会发现它将处于高成本和低收益率状态。

一个成功的事例

国民账户计划的一个成功事例是韦斯科和一个工业客户通过签订合同来建立伙伴关系，这个合同由国民账户经理沃尔特·西格本（Walter Thigpen）负责。这个客户已经在所有管理层次上采取广泛的交流和培训计划，以此作为成本管理的第一步，这从第一天起就为供应商减轻负担和在高级管理层运作提供了支持。西格本解释说：

尽管我们在之前和这位客户没有什么销售来往，1995年他们邀请我们竞争其EES销售。在挑选过程中，我们采用问卷的形式来了解他们提出的降低客户存货和能源成本计划的细节。我们决定现在只为三个工厂服务。为了服务那三个工厂，我们觉得最好为其中两个工厂收购现有的当地分销商，而在第三个工厂附近开一所新的分公司。我和赫斯伯格向挑选委员会作了陈述，同时在1996年6月我们获得了账户。我们对于执行后会是什么样子有着良好的思路。

一旦签订了协议，我们就成立国民帐户执行团队，并且召开了全国性发布会来作为我们的执行任务的开端。在接下来的几个月中，我们得到了每一个客户工厂响应，同意每个月举行一次国民执行团队会议来提出在各个工厂中出现的LIT问题。根据计划，我们收购了两个分销机构并开设了一个新的机构。我们进行了一个完整的能源审核，并且向所有的工厂推荐一个更加有效的能源体系。我们也降低了存货并执行了EDI采购3。除了在建立信息体系中遇到了一点困难以外，整个过程运作都在我们的计划之中。他们组织中的每一个人都好像准确的知道进程中将发生什么以及怎样管理这些变化。

到1997年6月，集中执行阶段结束了。销售量从去年起增长了十倍，达到每个月1百万美元（见图12）。在交易成本降低、能源节约和存货降低中，韦斯科能够证明为客户节约了超过20%的成本，这远远地超出了预期（见图13）。

成功的国民账户关系的一般特征

佩雷诺总结了最近进行的对所有主要的国民账户客户的深入分析的结果。他说：

与国民账户客户发展一个成功的关系有几点应当是需要注意的。首先，我们要非常了解我们客户的采购策略。对于大多数的客户，超过70%的年度采购预算主要被头5到10个供应商所占据。因此客户非常有兴趣和这些供应商/分销商发展基于超出价格以上的价值的关系（见图14——客户的采购性质）。这些关系中所涉及的采购所需的美元数量和努力程度使得客户不再只关注交易价格，而主要集中在总的采购成本和所有权上。他们也欢迎全国范围内有关存货管理、仓库维护和统筹供应的建议。

“那只是整个过程的一部分而已”，佩雷诺继续说：

要求客户总部的高级管理层促进这些过程的发生也很重要。我们经常发现，当一个客户雇用了一个顾问，就如何在运作、制造和服务中使组织朝着更有效的方向发展的问题展开研究时，这种情形就发生了。一些非常成功的国民账户往往从客户的请求开始，仿效上述的研究。一旦上级有了一个要求，来自组织其他方面的微弱的抵制是相对容易克服的。即使在客户的高级管理层，也存在分歧，比如说负责采购的副总裁希望通过我们来完成他们的采购任务，而首席执行官则主张不经过我们而直接与零售商联系来完成他们的采购任务。

劳利补充说：

在一些不是很成功的国民账户关系中，客户工厂在程序和采购中未预计到的差异使得执行十分困难。在某些情况下，当地工厂的物资清单和国民账户协议中所包括的清单完全不同。当地韦斯科分公司最后不得不就地解决所有问题，而客户通常不提供任何合作。在这些情况下，你可以尽自己最大的努力尝试，但是这往往是徒劳无功的。客户公司的全体职员指责我们没有足够努力地工作。他们当地的采购人员和物资管理人员也不合作，因为这需要变动他们的系统。我们的成员在此遇到了阻塞，很快在执行这个令人头痛的事和面临微弱的潜在销售量时失去了兴趣。即使国民账户经理将注意力转向容易管理的账户也收效甚微。任何一边都没有获得成功，国民账户协议几乎没有办法恢复。

“地区性的关系可以造成很大的影响，”佩雷诺解释说：

在我们所有成功的事例中，我们分公司的经理和区域代表与客户当地人员有现成的关系，它使得当地工厂服从我们相对简单一些。它的作用方式是很有趣的。我们对付当地和区域EES分销商的主要武器是给国民账户客户提供标准化采购和降低成本的机会。这对于客户的公司全体采购职员是相当具有吸引力的。但这却不是工厂层次的全体采购职员所想要的。他们的强有力的基石建立在管理他们自身的供应商和发展对当地工厂有利的关系。当你带着国民账户合同进入这些账户，除非他们认识你，否则他们的第一反应是把你扔出去。国民账户合同侵蚀了他们的权力并影响了他们的地位。按照理性的想法，谁想要这种事情发生呢？

 

下一个千年的国民账户客户

综合供应和“采购的新时代”

作为他们赢取单一来源（sole-source）协议的努力的一部分，韦斯科给客户提供了一套增值服务，例如存货分析和存货减少计划。尽管这对韦斯科来说是要求很高并且需要密集劳动力，但这些计划一次又一次地为国民账户客户带来了实质性的节约，这些节约证明韦斯科所意识到的收益率是正确的。

但是最近形势发生了转变，韦斯科的一些主要的国民账户客户要求更多的服务委托。韦斯科的综合供应董事比尔·申科（Bill Cenk）解释说：

我们发现在成功地和他们5到10家供应商/分销商建立伙伴关系之后的2到3年时间里，国民账户客户达到了一个新的阶段。在这个阶段里，监管这些上层供应商/分销商的成本下降到他们总的采购成本的10%-20%。4实际上头10家供应商/分销商占到客户MRO购买数量的70%以上，而却只要求不足20%的客户采购成本。

这些客户进行采购的成百上千的其他供应商/分销商仅仅只占了客户购买数量的30%，而却需要超过80%的采购成本。这些客户下一步尝试通过要求头5到10家供应商/分销商之一来管理和监控小型的供应商/分销商，从而降低他们的采购成本。实际上，这些客户在创造供应商层次（supplier tiers）（见图15）。最高层次的供应商被称为“主要的”（primary）或“第一层次”（first tier）供应商。他们通过标高产品和服务的价格来获利，而这些产品和服务是由 “第二层次”（second tier）的供应商/分销商提供 。客户不介意支付一个相当高的价格，因为价格的提高可以通过采购成本的降低来弥补。

早在1994年，在哈雷来到后不久，他就预期到了外部采购的发展趋势并且在内部以及韦斯科主要客户中使用这种方法。事实上，哈雷建立韦斯科国民账户计划的主要原因之一是为了给机构开发一条新的路径使它能够提供综合解决方案（IS）给顾客。

申科补充说：

现在，当国民账户客户和潜在的客户要求我们承担不同于我们传统活动的销售时，决定做还是不做是在匹兹堡决定的。我们有详细的过程来分析从这些关系中获得的成本和潜在的收益。首先，我们利用公共可用的有关产品价格和折扣结构信息5，从额外的销售中估计收益流。其次，根据过去的经验，我们估计服务这个客户需要多少成本。如果产品/服务是我们以前没有处理过的，那么作为一个参考或者是基准，我们在组合中寻找现存的与这种新产品/服务相近的产品/服务。我们也考虑有关的国民账户经理可用的时间。总体上说，在匹兹堡，我们在估计每一个情形下的收益和成本方面做得很好。

但是对于我们公司的很多人来说，这仍然是一个特别的过程。例如，在过去的六个月中，我们被要求为一个客户铲雪，为另一个客户管理办公室的工人代理并且为第三位客户管理企业的天然气需求。这并不是说做这些事情在原理上是错的。如果收益率是好的，那么它就有意义。尤其，在哈雷对综合供应的定义中，这是我们不能回避的事情。我们为客户的MRO采购过程增值，这是底线。问题是我们是否应该使它符合标准，即当每一个客户带着不同的需求来到我们这儿，我们需要做些什么。我们需要有一些快速的答案，因为每一个主要的EES销售竞争者已经开始讨论利用IS哲学来管理他们客户的需要。

申科关心的另外一个领域是在大的国民账户客户中出现的另一种新的趋势：

一些国民账户客户已经采取成本降低路线，这条路线有点不同于划分层次。这些客户讨论形成联盟和非竞争分销商公会（见图15）。他们想要与MRO供应商和分销商合伙并且给客户提供一站式（one-stop）的解决方案（见图16有关这种类型客户的MRO购买的性质）。他们希望我们能够和其他的分销商分享仓库设施，创造次序格式，开发综合产品/服务解决方案等等。

我们面临的问题是怎样为这些迁移路径（migration path）作出计划。没有了与层次相关利润的收益，每一个竞争者将不得不在学习其他公司的销售和综合物流函数和体系下花功夫。如果每一个客户给他们的同盟提出一套不同的供应商和分销商，那将怎么办？发展这些体系是相当昂贵的，除非我们可以在这些客户中复制这个过程。但是如果韦斯科与其他公司建立了联盟，自身又处于领导地位，那么即使在客户要求之前提出解决方案，而如果客户不同意我们的伙伴，我们也可能失去他们信任。我们也同样冒着采取新形式竞争的风险，因为我们不得不和我们同盟的对手竞争。

最近佩雷诺认为，综合供应解决方案将使韦斯科和一些传统的客户基础共同竞争电气承包商。一名韦斯科分公司经理唐纳德·米切尔（Donald Mitchell）认为这个发生在分公司层次的执行过程中。

在我们的国民账户计划中，我们告诉工业客户我们可以通过审计他们的电气系统和建议那些能够提高这些系统的质量和效率的方法来达到显著的增值。现在这些客户想要我们将同样的技术应用在新的项目上。因此，如果我们想要获得他们的MRO销售，我们也需要涉及新系统的详细说明和安装——电气承包商的传统销售。在这些情况下，电气承包商将我们看作是竞争对手并且决定停止从我们这里购买他们需要的EES产品。

 

前瞻：韦斯科应当做些什么？

佩雷诺不得不解决一些问题。根据1998年1千2百万美元的预算，决定是否继续国民账户计划是很重要的。佩雷诺说：“如果我们决定放弃这个计划，那么这1千2百万预算的大部分都将转为他用。如果我们要继续的话，我们就必须作出一个成功的案例。现在是衡量国民账户计划的绝佳时间吗？韦斯科在开发国民账户客户上应当采取一种积极的姿态，还是仅仅满足客户明确的需要？如果决定采取一种积极的姿态，那么韦斯科应当怎样定义这种方法？有关供应商/分销商层次和供应商/分销商联盟，公司应当做些什么？在这段变化的时期内，他们应当怎样管理他们传统客户基础的需求？

佩雷诺说，采取一种积极的姿态需要实质性的投资：

挑选出新的国民账户的努力都是徒劳，除非我们知道如何最优化我们现有的国民账户关系。和客户建立的强有力的关系已经给我们带来了很大收益，它们甚至可能在将来给我们带来更多的收益。我们现在需要一个更好的方法来管理我们现在的国民账户客户吗？我们需要一个更好的模式来预期客户的需求吗？我们能够管理一个国民账户客户的迁移路径吗？当我们认识到每一个客户都不同的时候，这将怎样帮助我们做出合理的决定，即我们真正需要什么样的服务来提供给我们的国民账户客户？我们应当怎样规划来处理国民账户客户行为的新的趋势？我们需要重组我们公司的结构吗？

反应模型（reactive model）只能有助于吸引那些有足够兴趣来独立地挑选出韦斯科服务的客户。对此佩雷诺唯一关心的问题是韦斯科很快会丢失它潜在的关键的客户。这里有一些案例，它们说明这已经发生了。

我们和我们最好的客户之一已经建立第二层次的关系，这个客户过去常常从我们这儿采购他们实际所需的EES产品。这个客户应该已经成为了我们“关键”的国民账户。尽管我们在过去的12个月中直接和客户打交道，但这种情形后来发生了变化。现在我们有一些产品卖给史密斯（Smith）工业，一家强有力的传播分销商。而这家企业再标高我们的价格，然后又卖给这个客户。而我们却和这个客户失去了联系。

 

附注:

1 不进行这些投资意味着失去这些大客户所提供的销售量的风险。更为重要的是，一旦错过一次机会，在和那个客户进行交易的过程中，分销商将需要很多年才能发现另外一次机会。

2 一个完全从韦斯科的一家工厂购买路灯的国民账户客户就是一个单一商品、单一地点关系的例子。

3 电子数据交换（EDI）是一个电子采购和公司之间信息交换的标准化的体系。

4 采购成本是下单的成本以及监管供应商/分销商的成本。这不同于产品成本和服务本身。

5 在很多可消费的和耗用品工业中，第三方组织出版产品详细说明、价格信息、数量折扣不同的制造商的特殊条件。这些信息是公开的，很容易使用。例如，在EES销售中，国际电气制造业协会出版的国际电气制造业协会出版物和物资目录杂志作为产业参考书。