信息系统项目咨询和实施方法

80/20原则也普遍适用于信息系统项目管理，项目前期咨询的质量决定了后期项目管理的成效。重视前期的咨询设计才能为项目实现降本增效的目标，同时提升软件服务的质量。
在承接了企业的信息系统项目后，按照软件工程的流程首先应进行调研和需求分析，但软件公司的水平和项目实施经验参差不齐，部分软件公司没有理解需求分析的意义，没有正确有效的方法和工具，简单走流程应付，最终导致需求理解不透彻，软件反复修改，成本高，进度延后，甲方意见大等问题。
根据多年信息系统项目管理经验梳理了以下方法仅供参考

一、深入开展调研
软件项目组驻场后，应收集研究企业管理制度和文件，调研管理流程，加强与企业相关岗位人员的沟通，研究理解业务流程，分类梳理流程，提出优化方案。
如果企业有老的系统，还需要认真的研究深入分析老系统模块、功能和数据，调研存在的问题，收集系统成果，汲取经验，为提升新系统的使用效率、交互效率和管理效率提供参考。

二、做好需求分析
撰写需求分析报告，制作系统交互原型，​​​​制订用户操作手册和管理操作手册初稿，需求分析的内容应包含功能性需求、易用性需求和改进需求分析。将以上资料交由甲方进行需求确认。
管理信息系统设计开发中，原型设计的重要意义是：可以明确系统目标，降低沟通成本，细化系统需求，洞悉用户真实想法。 
部分软件公司制提交文字版的需求分析报告，不直观，关键点不明确，甲方难以准确把握确认，容易产生分歧，可能导致后期系统测试和试运行过程中大量的修改。

三、找准软件产品目标
目前较为常见的管理信息系统有OA、ERP、项目管理、进销存、CRM、SCM等。不同类型的系统软件设计理念、系统架构方式、菜单、页面布局、操作交互方式、管理入口不尽相同。

四、采用敏捷开发实施方法
选择开发工具或平台，建议采用基于低代码快速开发平台，目前国内低代码快速平台已发展到成熟阶段而且很多平台集成DevOps功能。
预测实施过程中的重点和难点，制定应对措施。在测试、培训、试运行、推广过程中采用网络调查表和工单的方式，及时广泛的收集问题和建议，修正理解误区。通过对比问题和前期的需求分析报告的差异，分析需求分析阶段的质量。

五、案例分析
某企业需要开发一个企业版的工程项目管理系统，集成企业管理OA系统。某软件公司具有OA和ERP系统开发经验，承接了该信息系统的开发，虽然采用了低代码快速开发平台，提高了开发效率，但项目负责人和软件工程师缺乏项目管理的思想和理念，缺乏PMP知识背景，用OA和ERP管理系统经验进行开发，最终导致系统反复的修改，延迟了开发时间，大大提高了实施成本。
1.产品目标分析
工程项目管理系统不同于OA或ERP系统产品目标。
工程项目管理系统，参照国际《项目管理知识体系PMBOK》、遵循国家《建设工程项目管理规范》GBT50326-2006等国际国内先进的项目管理理论，
软件以项目为核心、以进度计划为主线、以合同管理为载体，不仅实现成本、进度、质量、安全、合同、信息、沟通协调、工程资料等工程业务处理细节，实现项目全周期、全方位管理，而且实现资金、人力、材料、库存、机械设备各个方面的生产资源统一管理。软件不但实现规范化、标准化项目管理，更重要的是深入项目精细化、精益化管理，并且引导集成化协同管理以及融合集约化管理的思路，实现企业真正的并且是有效的经营管理、成本管理、进度管理和生产与资源管理，真正实现利润最大化。
标准版针对建筑施工企业以及总承包企业进行企业信息化和项目标准化管理，覆盖市场经营、招投标、合同、成本、进度、质量、安全、环境、技术、现场、资金、劳动力、材料物资、机械设备、沟通协调、竣工、工程图纸资料、风险、办公自动化、人力资源的职能化管理。
企业版还要深化项目全周期和全方位职能的精细化管理和过程化管理，覆盖项目管理、项目管控考核、集中采购管理、市场经营管理、办公自动化、人力资源管理等企业综合管理，提供全面的企业综合管理和工程项目管理应用，同时可集成工程设计、财务管理、资产设备管理等企业资源计划系统。企业版要建立在广域网与互联网上，建立一个集中式系统，不仅实现企业内多项目的独立式项目管理，而且可以帮助企业实现企业层级在工程项目管理中的各个相关职能管理，形成企业与项目部的两维矩阵式管理和集约化管理。企业版可以作为系统性实施信息化管理的完整系统。
2.问题分析
软件公司用OA和ERP管理系统经验进行开发，将项目管理各部分全部打散成各软件模块、菜单和流程，导致一个项目管理需要到各模块菜单进行管理，项目缺乏整体管理和统一入口，大大减低了操作交互效率、管理效率、项目整体查询分析效率。
3.解决方法
建立项目空间，一个项目空间包括项目管理的所有功能模块、菜单、查询分析和报表。