现代企业管理笔记——控制

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一：控制职能概述

组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，而控制系统主要包括括以下几个方面：

• 控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。
• 控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。
• 控制的对象，控制系统控制的对象应是组织的整个活动。
• 控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段。

二：控制原则

未来导向的原则：是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是前向的，这才合乎理想。

反映计划要求原则：在管理工作中，控制和计划的联系最为紧密。孔茨曾说过，可以把计划工作和控制工作看成一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。控制的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。因此，管理者在制定计划时要考虑到相关的控制因素。计划越明确、越全面，所设计的控制系统越能反映这样的计划，从而控制工作也就越有成效。

组织适应性原则：控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确组织内每个人应当担任什么职务的主要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反映组织的结构状况并由健全的组织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组织结构有两个方面的含义：

• 要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通
• 要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则,出现了偏差就难以纠正,控制也就不可能实现。

关键点原则：是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。事实上，组织中的活动往往错综复杂，管理者根本无法对每一个方面实施完全的控制，它们应该且只能将注意力集中于计划执行中的一些关键影响因素上。因此，找出或确定这些关键因素，并建议重点控制，是一种有效的控制方法。

例外原则：指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差(超出一般情况的特别好或特别坏的情况)。这可使管理者把精力集中在他们注意和应该注意的问题上。但是，只注意例外情况是不够的，对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小而定，同时需要考虑客观实际情况。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。因为在一个特定的组织中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20%可能无紧要，而产品的合格率下降1%却可能使所有产品滞销。

及时性原则：指在控制工作中及时发现偏差，并能采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息，信息是控制的基础，为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长，则偏差就不能及时纠正。如果实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不变，不仅不能产生积极作用，反而会带来消极影响。

控制的客观性：指在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制越规范。但是，在诸多衡量标准中总有一些是难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。

准确性原则：一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者在应该行动的时候没有行动，没有出现问题反而采取了行动。基于不准确信息的种种决策，往往是错误的决策，会使整个组织蒙受损失。

弹性原则：有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应各种不利的环境变化或利用各种新的机会。如今技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处内、外部环境中的干扰性、复杂性越来越大。如果没有一个灵活的系统对这些变化作出准确的预测或反映，并据此调整组织活动，那么任何一个组织的生存都难以维系。

经济性原则：控制活动需要经费，是否进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较，当通过控制所获得的价值大于它所需费用时，才有必要实施控制。所以，从经济性的角度考虑，控制系统并不是越复杂越好，控制力度也不是越大越好。控制系统越复杂，控制工作力度越大，意味着控制的投入也越大。而且在许多情况下，这种投入的增加并不一定会导致计划能更顺利地实现。管理者应尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。如果控制能够以最小的费用或其他代价来实现预期的控制目的，那么这种控制系统就是最有成效的。

三：控制原理

系统论原理：系统是由事物间相互依赖、相互作用的若干要素和部分，按照一定规律所组成的具有特定功能的整体。系统的概念具有普遍适用性。无论是自然界、人类社会，还是思维领域都有系统存在。系统论就是以系统为研究对象，探索和揭示系统发生，发展的基本规律，并用逻辑思维和数学语言定量描述系统的一门科学。系统论一般分为三大分支:

• 系统工程，即以系统作为研究对象，从系统的整体出发，用最合理、经济、有效的组织管理方法和技术，达到系统的目的。系统工程的关键是使系统达到最优化。
• 系统分析，是指从系统的观点出发对事物进行分析或综合，找出各种可行方案，使决策者可以在许多可行方案中选择最优方案。
• 系统管理，是指运用系统工程的思想、方法和程序，对已建成并投入运行的系统进行管理，一般包括系统研究、系统计划、计划执行和工作检查四个阶段

信息论原理：它的主要创立者是美国的数学家香农和维纳。信息方法是以信息的运动作为分析和处理问题的基础，它完全撇开系统的具体运动形态，把系统的有目的的运动抽象为信息变换过程。它根据系统与外界环境之间的信息输人输出关系，以及系统对信息的整理和使用的过程，来研究系统的特性，探讨系统的内在规律。信息方法是实现科学管理的有效手段。我们知道，管理的成败首先取决于管理决策是否正确。决策正确与否又与能否及时准确地获取足够的信息有直接的关系，决策过程的实质就是信息反馈控制过程。从信息方法的角度看，我们可以把管理过程抽象为信息过程。整个管理活动就是信息从输入到输出，经过反馈再一次重新输入的过程。

四：控制过程及其类型

控制的对象一-般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效，无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控制的基本过程都包括三个步骤：

• 确定标准
• 衡量绩效
• 采取措施

由于管理控制的对象不同、目标不同、范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。管理控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。下面介绍几种常见的控制类型：

• 按控制信息的性质划分：
  • 反馈控制
  • 同期控制
  • 前馈控制
• 按控制的来源划分：
  • 正式组织控制。正式组织是为了实现某一共同的目标而明确规定各成员之间职责范围的一种结构。正式组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定来进行控制。正式组织控制相对于群体控制和自我控制而言具有更多的刚性和强制性。正式组织控制的内容通常包括如下几个方面:
    • 实施标准化
    • 保护组织的财产不受侵犯
    • 质量标准化
    • 防止滥用权力
    • 对员工的工作进行指导和考核
  • 群体控制。群体控制是由非正式组织发展和维持的。非正式组织是相对于正式组织而存在的，但它并不是由正式组织建立或需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络，成员之间以共同的感情、爱好以及价值观为纽带。群体控制就是基于成员之间不成文的价值观念和行为准则的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范,但是组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵守这些规范，就会得到其他成员的认可。
  • 自我控制。自我控制是指个人有意识地去按某一规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。
• 按照控制的手段划分：
  • 间接控制。间接控制是基于这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或常常没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。因此间接控制着眼于发现工作中出现的偏差，分析其产生的原因，并追究管理者个人的责任使之改进未来的工作。
  • 直接控制：直接控制认为，计划实施的结果取决于执行计划的人，管理者及其下属的素质越高，就越不需要间接控制。因此，直接控制着眼于培养更好的管理人员，提高他们的素质，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来看待管理问题，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。