管理/业务与技术的平衡

经历多次从0到1的反复，时常在想怎么对管理/业务/技术进行平衡。从0到1是痛苦的历程，很少人愿意反复进入，或者在高点直接转向......

图形化干了3年，从原型开始到完成CAD图形组件定制过程，最终形成适合中压图形化绘制的业务系统，在南方电网某市级公司推广。

c#工作流干了5年，从基础业务开始，形成适合规模企业审批流程的工作流引擎，经过5年的持续改造，并在十几家集团企业落地使用。

走进2020年，出于公司业务的规划，走进了java方向，在C#工作流强大业务能力的压力下，基于flowable6.5的Java工作流引擎在压力下慢慢磨合，当前已在某省港集团全集团推广....

在这过程中，角色在慢慢的转变，技术/业务/整体团队管理.

最后这一次，是彻底的0到1，因为没有技术积累/团队为全新团队，有的是近10年的业务累积。

起步的2020，艰辛与无奈。

当整体技术水平不高时，管理往往是无效的，因为没有明确的落地时间。管理只能充当方向，而不是较强制的手段。所以在0起步时，业务与技术的核心。基于我们10几年的行业经验，很快就设计了一套适合的方案：组织结构/权限,网格/单据，流程,报表。基于支持超大型企业的需求，我们对业务组件进行了内聚，提供了认证服务/业务元模型服务/业务数据服务服务/业务编码服务/工作流组件/消息中心平台服务/UI(pc前端/mobile前端)等。

在这过程中，我们只能强化技术方向：我们也知道很多人不喜欢学习，认为自己的知识基本够用。经过三个月的强化培训，让我们的成员流动性加大了不少，但产出的效果是非常明显的，经过培训，从前端起步，我们的定制组件经过了3个版本的改造，基本适合了我们现有的全定制UI的目标。这阶段管理的目标是辅助的，让大家增强信心。所以我们一步步发布一定成果，让他们直接感受到输出，并在合适的时候提供部分奖励措施。这阶段只奖励不惩罚.....

2021,成型落地的阶段。

当我们进入2021年后，我们有了交付的压力，中小额度额度合同在一版一版的更新，让客户可以执行业务的同时，为开发团队提供超前的变化需求。技术的压力大但有团队的整体技术提升作为保证，基本安全通过了业务与技术的融合。

我们是企业管理方向，没有强制的死亡线。企业管理本来就是一个体系化的发展。前期的规划与落地时的现状存在差异。所以业务调整与技术革新不会带来明显的冲突，在项目持续推进中甲方的变更与我们技术的补充是相互适应的。只是团队整体运营承压，需要管理层有明确的自我认知与长远的效益平衡，才能有企业基础管理平台的成长与成熟。

这个阶段管理慢慢进入业务/技术平台期，管理者的魄力将在这阶段体现，因为这阶段的核心是业务板块优先级/业务运维的交叉,在运维平台缺位的情况下，手动运维将转向技术团队。管理者需要有深厚的业务基础，同时能总览全局，提供的技术方案的快速定制与决策能力，让遇到的问题快速解决，并同步引导运维工具的成型，使实施与运维团队快速介入运维，让整个技术/测试、交付团队进入良性支持阶段。

很多时候，技术的推进必须有相应的运维保障能力。所以这需要业务推进与整体管理的平衡观念。

企业管理平台的核心是业务变更的支持，也就是运维能力,产品扩展能力以及高可定制能力的融合。高可定制能力主要体现在UI,不同企业的UI风格是不一样的，基本都需要进行定制实现。这也是我们本次进入需要重点解决的问题。

当我们进入第一版全面交付阶段时，技术/业务/管理三者将进入对等期，这时期的领导者需要综合性人选，偏重技术或业务或者管理都不行。

团队的压力会明显增加：缺失的功能/运维工作的转入/实施团队的抱怨/团队成员自身压力的填充后释放,怎么解决好技术团队/业务团队/实施交付团队之间基于自身出发的相互抵触。给管理者的空间只剩下胸怀,所有团队的平衡与自身对产品全面了解的压力，不是一般的人能承受。

其他所有团队压力的综合再加上自身的压力，就是当前的压力。

在产品在某省港集团上线两周后，我由于总总原因回老家两周，在缺位的两周里，长沙整个办公室的氛围都不对了。相互抱怨与抵触，较为低下的相应与产出。整体规划事项推进的失衡。这些本不应该出现的事项都出现了。

当我回长沙后，整个团队的气氛慢慢好转，尤其是技术团队在办公区的声音都洪亮的不少，而慢慢让这个办公区域重新活跃起来。团队间的交互在我的参与下慢慢平静下来，重新回归到作为整体对外。

团队成员在外代表的是整个公司，在去年准备让团队成员接触项目时，专门开设了相应的培训计划。使长沙派出的技术团队再所有项目中都得到较为好的认可。

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