怎么做好软件企业中的包工头------来自内部的感慨

每周的周会都在提交计划与事项，第二周大多能落地，因为收集的都是以明确的事项。如果有人提出全新的，需要进行研发的事项--------很难落地。

在一个需要借助团队才能决策或者说没有明确上层责任人的任务安排中，很少落地的。在会议中，存在着大量的指责，却没有人出来落实责任。

一个组织的职责是怎么划分的，决定着团队的行为方式。

很多时候，责任因为不明确，要不多头干预，要不无人问经。

而我们的事项就只有几块：基础产品研发----->基于平台的业务产品实现----->甲方需求落地。围绕着这三个方向，形成了多维度的管理层级，而基于责任，确实有大锅饭的嫌疑。一推人开会，上层的指教,下层的修正，没有人定稿。

最近我把qq修改为，【找准位置，管住嘴】，为啥呢？应为很多事项看不下去就会参与进去，最终却转变为了自己的事项，何必呢?

作为近7年都在公司处理流程相关的事项，做好本质工作。做好企业基础应用软件中的“流管理”包工头。从企业层面获取对流程的全面需求，在企业内部申请匹配的资源，找合适的人把事项干成。这就是包工头。控制好需求，控制好成本，找到合适的人完成事项落地。不去过分关注其他事项------我想也许会忍不住。如果没有合适的人，就找相对合适的人，教会他，并协助他把事项干成。如果没有有，在特定的时间就自己把事项干成.......

这些年在公司都是这样的形态干的，所以参与的事项，基本都顺利落地。当出现在客户现场时，对面基本都能相信事项基本会落地了。

如果企业中有多个这样的包工头，是否就能把事项都落地呢？很多时候，我们的事项做着做着就没了，后面有人了再来一次.................

怎么做好软件企业中的包工头，获取事---->申请资源----->协调团队----->培训团队------>产品落地，并且随时准备好顶位，让事项在预定的时间内完成。