文末有福利~
最近好久没有静下心写一点东西了，心里也是有一点小小的不安，前段时间一口气读完了《独角兽项目》，决心记录下一点心得感受。
这本书给我的第一感受：感觉比它的姊妹篇《凤凰项目》更精彩！虽然作者声明与《凤凰项目》并不是续集关系①（《独角兽项目》以时间为章节标题的叙事结构、商业背景和诸多人物从《凤凰项目》沿用），但我的实际感受是，因为读过《凤凰项目》，加上本书借用了科幻电影《星际迷航》中红衫军的故事作为比拟，所以读起来明显让书中人物和故事情节显得很熟悉而更加生动精彩。
读过《凤凰项目》的人应该知道，那本书讲的是一个关于IT运维的传奇故事，描述了中型机技术总监比尔·帕尔默临危升任运维副总裁，带领运维团队与开发团队协作，在神秘人物埃瑞克的指导下，学习借鉴制造工厂流水线精益理念，挽救濒临崩溃的“凤凰”项目，与业务、市场、安全等团队合作，为公司创造销售业务奇迹的故事。
《凤凰项目》中提到的三步工作法已经成为DevOps的基本原则。它的出版对促进DevOps的传播和发展起到了重要作用，最著名的沙盘演练项目凤凰项目原型就出自该书，是DevOps Master认证培训所用的演练沙盘。
一起回顾《凤凰项目》中的核心概念。
三步工作法
第一工作法：流动原则，指形成从需求到发布（从开发到运维到发布）的连续工作流，将这种流动称为价值流，为了达到快速高质量流动的效果，需要通过减小批量规模及间隔，同时质量控制由原来的一个阶段向左右两侧扩展。
《DevOps实践指南》对该条的阐述要点：使工作可见、限制在制品数量、减小批量大小、减少交接次数、持续识别并改善约束点、消除价值流中的瓶颈和浪费。
第二工作法：反馈原则，指在上述价值流自左向右流动的过程中，形成自右向左、快速持续的反馈，以做到尽早、尽快地发现并解决问题。
《DevOps实践指南》对该条的阐述要点：在复杂系统中安全地工作、及时发现问题、群策群力战胜问题并获得新知、在源头上保证质量、上游为下游工作而优化。
第三工作法：持续学习和实验原则，指形成鼓励尝试与创新、高信任度、安全的公司文化，从成功和失败中同时学习，从而持续不断地改进工作过程。
《DevOps实践指南》对该条的阐述要点：建立学习型组织和安全文化、将日常工作的改进制度化、把局部发现转化为全局优化、在日常工作中注入弹性模式、领导层强化学习文化。
注意，虽然叫三步工作法，但它们并不是要按先后顺序来落地，而是相辅相成，同时采用。
DevOps三步工作法 | 图源：Gene Kim
四种IT工作类型
一、业务项目：指各种业务功能需求，通常直接来自于业务团队或客户。
二、IT内部项目：指支撑各类业务项目的基础架构以及改进项目，比如服务器、数据库、网络的建设和优化工作，通常来自于IT团队内部，业务团队和客户不敏感。
三、变更：指由于功能需求研发、架构功能等基础设施的变更引发的事项，实际工作中，此类事项往往通过单独的流程来管理。
四、计划外或救火工作：指各类事故处置及应急事务，这类事项通常也是由前三种类型引发的，是最应该消除或避免的事项。
上述四类工作在现实组织中通过很多途径流到IT团队，我们需要尽可能地全部可视化，然后通过价值排序、约束理论、控制在制品等方法来管理。
《独角兽项目》则是关于软件开发的传奇故事：对专业充满热爱的资深开发主管兼架构师玛克辛·钱伯斯在成为公司一次工资系统崩溃事故的“背锅侠”后被调到称为“死亡行军”的凤凰项目做文档工作。
在这里，她充分体验到了开发团队在日常工作中的种种痛苦，加入了由一群担忧公司存亡、反抗传统工作方式的技术人员组成的“地下”组织“红衫军”。通过跨职能团队成员的协作，经历了说服管理层实施“功能特性冻结”来偿还“技术债务”、建设持续构建测试部署流水线、数据总线解耦重构、迁移云基础设施等挑战，最终提升了研发效能，并启动称为“独角兽项目”的定制化推荐促销项目帮助业务在促销季中取得了骄人业绩，自己也被授予公司“杰出工程师”称号。
故事里同样有一位“扫地僧”一样的人物——酒吧酒保埃瑞克，他是数字化转型专家，给团队分享五大理念、三大视野、工程师文化等知识。
《独角兽项目》写作时间虽然要比《凤凰项目》晚6年左右，但作者吉恩·金（Gene Kim）认为两本书写的都是“当下”的故事。
有意思的是，在《凤凰项目》后面的故事中，就是启动了称为“独角兽”的敏捷项目来挽救满是问题的“凤凰项目”，我猜想是不是作者那时已经有续写传奇的打算。
我们来看看《独角兽项目》中的重要理念及观点。
五大理念
第一理念：局部性和简单性
做好系统和组织的设计，使代码、组织、流程等任何事情都变得简单，在架构设计中利用康威定律，成立“两个比萨”规模的跨职能团队以完成端到端任务，降低系统依赖以及团队依赖、减少等待时间。局部性和简单性实质其实是全局思维，和软件设计的高内聚、低耦合理念一致。
第二理念：专注、流动和快乐
快速且持续的交付工作并得到持续反馈，保持专注和流动，从而不断学习、挑战领域困难，并因为持续快速地交付价值而让自己快乐。有一个词叫“心流”，就是指当人们能专注地工作并体会其中乐趣时会达到一种忘我的状态，而要做到这一点，团队和成员就必须被允许自组织、自管理，同时可以按需自助地获取所需要的基础设施、数据资源等。
第三理念：改进日常工作
重视对日常工作的改进，而不仅仅是完成工作本身。关注“技术债”，主动的重构可以避免未来系统陷入积重难返的境地，由精英个体组成的团队不一定是精英团队，真正的精英团队却能培育出精英。相比“颠覆性”的改变，一点一滴且日积月累的改变更值得采用，比如丰田工作方法中的全员参与和持续改进。
第四理念：心理安全
在软件开发领域，一般没有像制造工厂那样的人身安全问题，但要像对待人身安全一样重视员工的心理安全。像丰田一样摒弃“有问题不是好事”的意识，把失败或错误当作学习和改进的机会。做到这些的前提是组织成员可以安全放松地讨论问题，不会因为担心受责而隐瞒信息、暴露问题，就像敏捷开发冲刺的回顾会一样，而这个环境需要组织自上而下一起营造。
第五理念：以客户为中心
要思考我们的价值到底在哪里，我们的团队是否在大量制造客户并不想买单的特性功能。我们的组织和团队是不是总以加强管理为由设置越来越多的流程节点，而这些显然延缓了服务特性的上线周期？像丰田一样努力减少各种“浪费”，开发团队要努力创造和业务及客户在一起的机会，了解业务。现实中很多开发团队就是典型的特性工厂，把交付功能的数量作为KPI，却没有关注到底交付了多少价值，质量也不容乐观。团队没有通过数据洞察客户的方法和能力，也因为部门墙限制，没有把这种能力提供给业务专家。
业务的三大视野
第一视野：企业或组织的现金牛业务，通常是指目前对企业营收贡献最大、业务模式和运营模式相对成熟的业务，拥有相对稳定的市场和客户，业务发展指标容易预测。这类业务的特点：在公司中占比大，市场竞争比较激烈、增长预期较低，这类业务通常处于当前行业的红海区域。
第二视野：通常指可能代表公司未来的业务，可能是目前不同的类型模式和客户群体，当前这类业务已被验证是市场的需求所在，但主要客户还是一些早期采纳者，有一定规模，可能并没有可观利润，但是有可预期的较大增长空间。当这个视野的业务发展到一定程度就成为了企业的第一视野业务，可以想见，传统企业通常特别需要这个视野。
第三视野：通常是第二视野的来源，指组织进行的各种创新实验，对用户和市场潜在痛点和需求的探究。这个视野的特点：速度为先，快速试错，探究风险，通过数据探究可行性，通过成本管控下的快速迭代和试错来发现新的机会，让自己成为第一个进入市场的公司，在成功的尝试上加倍投入资源，最终演变成第二视野业务，充分享有头部效应。但现实中，多数企业恰恰忽略了第三视野。
正方形沟通
指某一团队的成员为了获得同一级的另外团队成员的协助，需要通过向上跨越一级才能达成目标。这导致了沟通效率的低下，是传统企业金字塔筒仓结构和部门墙的典型体现。
“杰出工程师”的职责
帮助组织打造一种卓越工程师文化，通过定期与公司领导会面来了解他们的目标，和团队一起利用技术达成这些目标。
通过指导、扶持、培训来培养后续的技术领导者。
参与跨团队会议，专注安全、性能、可靠性技术领域。
指导创建架构治理体系及治理能力，满足公司未来几年的发展要求。
担任公司的技术群体代言人，提升公司品牌形象，为公司争取最优秀的人才。
推动并参与公司业务平台的建设。
总体来说，《独角兽项目》和《凤凰项目》一样，以小说的形式将技术故事讲得像英雄大片，让读者有强烈的感慨与共鸣。有那么几个场景，我读到时真的有一种像看电影中挽救世界的英雄出场时的莫名感动（如果没有现实经历的人未见得能体会到）。也许你读过以后会觉得小说中各种事故和问题情景虽然真实，但现实里找不到这种短时间内连续发生、起伏跌宕的情景。在我看来，本书毕竟是一部小说，属于对现实的升级抽象，就好比诸多电影大片中的故事一样，虽然源于现实，但要高于现实。
本书的三位译者（孙振鹏、张乐、许峰）都是国内在敏捷、DevOps、数字化转型方面的资深专家，具有非常深厚的理论体系以及丰富的实战经验，这也使得本书的翻译很到位。
我们都知道，独角兽公司通常是指那些数量稀少、发展极快、备受投资人追捧的创业公司（比如通常认为这类公司成立不到10年，公司估值超过10亿美金），而本书表达了这样一个意思：背负更多包袱的传统企业，特别是中大型企业，同样可以像独角兽公司一样创造新的增长奇迹。无论是企业的管理者，还是业务线产品经理、开发或运维人员，如果你正在参与数字化转型或者你和团队正在实践敏捷、DevOps，都来读一读《独角兽项目》这本书吧，一定有所启发和帮助，另外也推荐去阅读《凤凰项目》。
注①：DevOps的正式提出是在2009年，《凤凰项目》英文版于2013年出版，2015年中文版出版。《独角兽项目》英文版于2019年出版（正值DevOps运动兴起10周年），中文版于前不久出版。
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