《软件项目管理》阅读总结2-软件项目实施步进式方法

1. 标识项目目标和范围

   1. 标识目标及有效度量
      1. 目标：要完成、要交付的结果是什么？
      2. 有效度量：交付的底线是什么？交付的成果是什么？目标要做到明确、具体、可度量。
   2. 确立项目全权负责人
      1. 项目全权操作、负责人，要有人做决定，有人背锅，有人说了算。
   3. 标识利益相关者
      1. 用户内部、用户外部
      2. 对于用户，多重利益诉求，可以成立代表委员会，确定具体利益的具体代言人。
   4. 综合以上，修改项目目标
      1. 不是一个必须专门进行的步骤，而是根据以上综合，在项目进行中进行调整.
   5. 确定各部门关系和沟通方式
      1. 涉及多个部门的大项目，部门之间的运行结算流程也很关键。

2. 标识目标基础需求

   1. 确立项目和战略策划之间的关系
      1. 项目也是公司发展战略中的一部分，要学会在项目中积累
   2. 标识安装标准和规程
      1. 文档、开发和实施流程一定要有明确的标准，可执行、可复制、有记录，才容易学习和接手。
   3. 表示项目组的组织结构
      1. 如果是大公司，涉及多个部门参与项目开发，那么还需要对项目组的各个相关部门进行组织结构梳理。

3. 分析项目特征

   1. 识别项目的驱动方式
      1. 产品驱动还是目标驱动？不同驱动方式要采用不同的实施方法管理。
   2. 标识项目的高级别风险
      1. 项目实施中，直接导致项目失败的风险因素需要重点关注。
   3. 考虑用户对于项目的需求
      1. 用户对技术的偏爱、习惯等要求
   4. 选择开发方法和生命周期方法
      1. 瀑布模型等
   5. 评审整体资源估计
      1. 支持项目的整体资源

4. 标识目标产品和活动

   1. 标识和描述项目的产品（交付什么？）
      1. 包括产品及产品附属产生的手册、工具、文档和代码等。
   2. 文档化共性产品流
      1. 产品各阶段之间的成果关系
      2. PFD产品流程图
   3. 制作理想的活动网络图
      1. 产品产生过程中的工作，在PSD基础上，细化每个产品的工作内容
   4. 根据阶段和检查点的需要修改理想活动网络
      1. 根据时间节点、项目需要，对以上流程时间节点进行灵活把握。

5. 估计每个活动工作量

   1. 从底向上的估计
      1. 分清耗费时间和工作量之间的区别
      2. 单独活动的工作量应该与总体计划进行由下向上的整合
      3. 在活动网络图中的活动上表明所需要耗费的时间
   2. 修改策划创建的可控活动
      1. 有些单个活动的时间周期可能太长，那就需要把任务拆解细化，让项目变得更可控，更可考核。
      2. 结合管理需要，比如每两周一个项目进展会，那么就把活动计划安排为两周比较合适。
      3. 很多重要的工作却只要很短的时间，那么就把这些是想打包，并形成检查清单，确保这些工作足够引起重视。

6. 标识风险

   1. 标识和量化基于活动的风险
      1. 细化到每一项活动、子任务获得成功的潜在风险
      2. 对于无法准确估计的内容，采用时间范围的方式进行管控
      3. 项目任务安排，都是建立在前提和假设的基础上，结合相关内容进行进一步分析
   2. 计划合适的风险措施
      1. 抵御风险的防范计划
   3. 根据风险调整计划
      1. 风险分析的基础上，对原有计划进行一些调整

7. 分配资源

   1. 梳理手头的资源和需要的资源

   2. 根据资源修改计划、管理任务
      1. 甘特图

8. 评审/发布计划

   1. 评审项目计划质量
      1. 评价项目是否真的完成了
   2. 文档化征求意见
      1. 在让他们明白项目重要性、相关性的前提下，对利益相关者进行征求意见

9. 执行计划并进行较低层次的策划过程