公司如何制定年度目标

很多公司每年会在年初做整体策划。要定计划就要先定好目标，应怎样做才好？我曾和一位中高层领导讨论以下问题：

• 如何更好地让全体员工参与并制定可执行的年度计划？
• 如何鼓励员工不断创新？
• 如何为公司创造价值？

如何做好年初整体策划

中高层领导说，策划通常都是一层层完善，就是领导从过去的运营情况制定目标，比如利润提升20%，传达到下一层的部门经理，再分配到下面的员工。 这种传统的策划方式，在市场快速增长时期不存在问题，但当市场竞争越来越激烈，产品需要创新时，就很难通过这种方式策划未来的发展。因为公司领导往往会提出比较高的要求，但部门经理会讨价还价，最后的结果没有任何依据，很可能到年底才发现目标没有实现，如果公司员工及组织架构没有任何改进及优化，公司如何能够提升呢？即使有，只有两个可能性：

1. 原来的工作效率没有达到要求或者没有完全发挥；
2. 部分部门不敢有太高的提升，担心后期一直延续提升的进度，无法实现。

通过这次交流也暴露出公司管理方面存在的问题：部门之间因为分工不同（前端、研发、销售等），导致欠缺相互交流沟通，直到发现问题才反馈至部门经理，由部门经理之间协调。员工欠缺大局意识，例如编码人员只负责编码工作，没有义务关心整个团队或系统的相关事宜。

问：有什么好建议？

答：必须让员工一起讨论，让他们自己发现答案。

当公司想要改进，必须改变员工的习惯。通常作为员工，往往看不出自己的问题所在。曾经有位项目经理每轮发布前，都会亲自针对客户关注的问题，预先进行测试。

他说，虽然我不是编码专家，但我作为项目经理，非常了解客户的关注点，编码人员觉得自己的程序没有问题，但很多时候，当程序与其他模块集成后，多用户同时使用时，就会出现问题。为了控制风险，我会先自己测试系统，如果系统的确出现问题。我会要求编码人员必须以后在编码阶段做好评审与测试，确保质量，避免同类问题再发生。

如何使公司更有竞争力

2000年,谷歌的总裁Eric Schmidt说得好：“在这个互联网的年代，创新不可能只靠个人，因为信息很多又很碎片，必须集思广益、结合起来，才能更好地为客户创造价值。”

这一点也适用于现在这种竞争激烈的时代。

想团队有积极性，必须考虑如何激励。好的激励是按照一些客观数据，来核算项目的实际成本，让团队可以从一些他们可控的度量，知道改进是否有效。

如何让大家集思广益、创造价值，请先听听我2018年的培训故事：

北京某公司希望做一些整体结构性的变化，从功能性架构变成小团队（阿米巴）架构。但是实际操作时会发现有困难，高层只看到分小团队自主管理的好处，不能体谅分成小团队后做事的人面对的各种问题。而且开发人员,不一定了解客户的观点。所以我建议他们做2天工作坊，一起回顾以往的问题，讨论后，再产出具体的目标与行动计划。

开始因为领导在场，大家还是比较有顾虑，但是后面，大家慢慢发现不用只反馈好的，于是就开始畅所欲言。大家通过小组讨论，把一些面对的问题写在挂在墙上的大白纸上。选哪些人参与很重要，需要所有人都参加——研发、销售、高层等，这样才能从不同的角度来看问题。

目的：让大家回顾以往历史，针对工作坊的主题，让每个岗位都可以参与在会上讨论，使他们觉得这也是他们关注的点，会后的行动都是大家统一出来。避免传统会议的弊病：会上大家都同意，但会后都没有任何实际行动。

把参与者按不同的行业领域分4组，每组针对某个市场设置有不同岗位，讨论以往的经验有什么问题？如何解决？如何提升？这样的话，每个做事的人都可以和其他部门有充分交流，从而看到共同大方向，也可以互相讨论，形成具体的行动计划。

有点类似公司拓展训练，不同点：我们针对的是业务。

工作坊讨论可以补充传统年度策划的不足，也可以增加团队的积极性与创新。因单靠领导一层层下去的策划，不可能挖掘出具体的问题，从而公司也可以从传统的以功能部门管理慢慢变成团队式管理，就能更好发挥他们的自主性、参与性，更好面对自己的客户团体。

因公司也很希望提升产品质量，我也带大家做根本原因分析小组练习，用不同方式找出根因，例如二八原则、帕里拖图等。 也会让大家估算一下以前的项目哪个阶段的缺陷较高。根据经验都是前期少后期多，我们会引导他们去思考为何前期没有找出缺陷，是不是前期的评审测试没做好等。

工作坊式培训与传统授课方式不同：传统方式学员参与和自己思考不多，导致投入不足，缺乏动力把学到的知识用于实际中，时间长了就会忘记。

工作坊的事前准备很重要，包括：

• 主题
• 哪些人要参加？ 如何分组？
• 前期的材料准备，例如： 有没有一些以往的数据可供参考
• 场地是否能容纳这么多人，有足够的白板空间给大家写意见

过程改进组 Engineering Process Group (EPG)

杭州某家专门做财务软件产品的公司，总员工人数超过8000人， 其中75%以上都是与软件开发或项目管理相关的岗位。 请问估计公司过程改进小组的总人数多少？

答案：超过120人，你可以这样看：

他们改进小组中，包括针对需求的、测试的、项目管理的、配置管理的，总共11组，每小组人数大概10到12人左右， 以上所有人都是兼职。从以上例子便可以体会到过程改进工作本应是日常工作工作的一部分

成立不同层次的过程改进团队，这些团队不局限在管理层，而是每个岗位都可以参与。不要用那种建议箱的方式，而是让改进团队一起讨论，这样会从不同角度发现对公司有价值的方案。

改进小组也会分不同针对点，例如针对测试，也有些是跨部门更高层次的部门。

这样做有什么好处？比如某公司要引入项目管理工具，帮助部门增加工作效率，可以通过公司内部改进小组来讨论分析，根据自己的工作经验建立一套筛选方式——如何配合部门的流程，如何与现有工具结合。

2023年工作坊实例

我本来想问某家专注医院系统产品公司的质量经理，是否有很多缺陷在后期暴露，希望把缺陷前移，减少返工。但他觉得这不是他们问题的重点。

他举例：“很多需求只是简单写一句话，所以不仅仅是开发与编码的问题。我们的产品经理都没有做什么过滤分析，直接把客户的简单需求发给开发，导致后面缺陷很多，客户验收时才发现问题。” 然后他打开系统说：“例如这条需求只是简单一句话写了客户需要简化外科医生的流程，有些审批步骤可以简化。但需求人员没有详细写清整个流程与步骤，整个流程跟相关的页面有什么特殊处理。可以想象，开发人员还是会一头雾水，做出来肯定不能满足客户要求。”

为了促进部门之间沟通，我们组织了两天互动工作坊培训，主题是《X通XX 2024：提升客户体验，实现价值交付》，邀请了产品经理、项目经理、研发、设计、测试和实施/交付等都参加，分成4组，每组8~10人。
第一天早上,先用机场数据学习怎么利用KJ分析方法（详见附件）和帕累托图，让大家开始利用数据分析根因。下午，小组按自己的角色列出满意和不满意的实例，并预计一年后的理想场景，提升大家兴趣与动力，因为如果只讨论解决问题，参与者反而会没有动力。最后引入度量与分析的主要概念，如SMART原则定目标。利用GQM概念（详见附件）收集一些能帮助分析的数据，而不是什么数据都收集。大家按希望的场景列出具体的量化目标。
第二天，分组依据模拟缺陷数据分析根因，并利用水晶球模型预测下轮迭代效果。
我发现某些组提出的改进建议是超出团队自己可以改进的范围，便说：“过程改进不仅仅是团队提升，也需要公司级配合才有效。如何可以做到公司级提升？例如某些团队需要公司级做好新员工培训，就需要成立过程改进小组，过程改进小组，通常会按功能分工。和你们按分功能分组一样，有专门需求或产品经理的小组、专门做研发的小组、针对设计的小组等，每个过程领域都应该有相关的改进小组专门探索有哪些地方需要改善，如何改进。”
所以我们下午就按这个思路要求每个团队写出希望改进的重点。然后让大家回顾，2轮讨论后，最终形成大家都接受并赞同的改进点和对应的改进行动：短期3个月，和长期行动计划(例如一年）。最终形成一份团体报告，向高层汇报。

虽然公司的问题不仅仅是要缺陷前移，但还是可以利用缺陷前移根因分析，带出迭代回顾的重要性和量化管理，加强部门之间的交流沟通。例如:

• 产品经理能了解到研发人员的困难。研发代表：“今天早上有个紧急需求，下午5点钟前就要交付。”
• 需求人员也听得到交付人员的困难：“医院客户要求很高，但因为有些实施人员工程师经验不足，延误了整个部署，导致客户不满。”

以2天工作坊培开始，再配合高层定期监控（例如改进小组每季度汇报），就可以帮公司建立持续改进的文化，加强了部门之间的正面沟通。
某项目经理参加了两天的培训后说：“虽然我们一直都有定期部门会议，但没有机会像这两天这样大家聚在一起讨论并了解，今次确实听到很多其他的部门的声音，让我们可以更全面了解到问题所在，这种沟通也能帮助大家互相协调，不会仅仅是把困难放在自己心里，但却无法解决。”

注意：在这种场景，老师（或内部教练）的任务是鼓励各人“发声”，自由发表自己的意见，反应事实，所以培训开始时要强调以下原则： 让各岗位成员一起寻找改进方案。 看全局，大家一起寻找共同点（避免瞎子摸象）。 强调从以前传统的依靠顾问专家指导变为“所有员工参与改进整个系统”。（详见附件） 所以老师不要希望在工作坊里“教”大家，使他们提升，而是大家自己通过沟通交流，发现共同点，制订改进行动。 5年前帮那家北京公司做工作坊互动培训时，我尝试教团队如何做好根因分析，引导他们基于公司目标选择自己的度量项等。虽然最后小组还是按我的意思去写了总结报告，展示高层。但培训后就没有下文了，所以重点不是学员学到什么新的方法，最重要让他们动起来，自己动脑筋自己发现有那些方面立马可以做改进，他们才有动力后面执行，所以应尽量减少干涉，只是要求他们按时间完成指定任务，具体什么根因，什么改进方法让他们自己想，过程中也可利用功能性分组帮助团队成长。

因只有2天时间，每个环节都不能超时。小组做练习时，老师使用电脑，投影出当前还余下多少分钟。

中高层领导问：有点迷茫，你说这些工作坊培训和我们开始时讨论如何做好年初整体策划有什么关系？

我：你问得很好。让我先说两次工作坊的心得：2018年北京的工作坊还是以培训教学员为核心，只是形式更互动，不再是传统老师讲、学生听。

2023这次工作坊，我完全抛开传授知识的心态，尽量让参与者自己讨论。我只是控制两天的时间节奏，尽量让参与者按大会的主题分享他们的感受，他们自己设定目标 和相关行动计划。

结果：小组自己识别主要问题并讨论制定改进目标和行动计划，让他们自己组合，开始形成过程改进小组的雏型。

这不就是领导年初定策划公司目标和预算同样目的吗？

主要区分在：你说那种方式是从上而下，完全按领导的想法制定下面团队的具体目标； 反过来，让小组自己按公式的总体发展方向制定针对自己关注领域的改进目标，因让团队自己讨论，积极参与，而不单靠领导下达， 大家按目标与计划执行的机会更高。

其实这类工作坊已经在国外用了很多年，验证了对被企业创新改进很有作用。我正计划今年五月份为香港一家公司做这类两天工作坊， 这家公司计划针对软件开发与IT业务，做为期18个月的过程改进，希望为这未来发展重点打好基础。

总结

要工作坊有效，须要注意以下4点原则（例如第一点是必须所有相关人参与）：

注意：老师的主要作用是辅导，所有要抛开传统的“老师教、学生学”的思路，尽量让大家自己投入和沟通。

附件

所有员工参与改进整个系统

以前都是请行业专家诊断、改进，但常常专家只给出一份很漂亮的顾问报告，最终无法在公司落地，所以更好是让员工思考，做改进。
从传统的专家顾问解决问题 演变为所有员工参与改进整个系统:

1) 传统顾问咨询模式 (Expert / Medical Consulting)

2) 例如专家或医生诊断过程 (Expert Problem Solving)

但常常专家离开后，团队又沿用以前的工作方式

3) 要从整个系统入手，所有干系人都参与 (Whole System Learning)

4) 完成从专家诊断变为所有员工参与改进整个系统

KJ分析方法

一种头脑风暴方法，每人把自己想法写在便利贴上，一起轮流把所有便利贴排放分组

1. 把主题以问题形式写在大白纸的头顶
2. 把相关的事实写在便利贴上面，用黑色。
3. 搜集相关的事实，如果是一组人的话，分散到不同人手上。
4. （团队）查看描述是否不清楚，是否要整理？
5. 每人轮流把相关的便利贴组合在一起。
6. 当每人都已经调整过便利贴组合后，一起把每一组便利贴加上一个题目，用红色标识。
7. 红色的标题下包含相关事实的内容。
8. 把相关的红色题目（最好不超过3个）组合在一起。
9. 给这大组一个题目——蓝色。
10. 在题目下放上相关的红色小组。
11. 把蓝色的题目和剩下红色的小组或单独没有分类的便利贴都在墙上放好，也可以用一些箭头描述它们的因果关系。

GQM

G:Goal（目标）

Q:Question（问题）

M:Metric（度量）

收集数据很花精力，所以必须只收集与改进目标相关的数据，但如何能联想到那些度量使相关？GQM利用问题让我们找到相关的度量。

1.制订目标。

2.针对目标提出问题。

3.针对问题选择度量项。

4.如何收集数据。

• 谁来收集？
• 什么时候收集？
• 如何能有效收集数据并也保证正确？
• 谁是数据分析的对象？

5.收集、确认和分析数据，并反馈，让项目组制订纠正措施。
6.改进后分析数据，判断达标的程度。
7.做反馈，让所有利益相关者讨论。
有了目标与度量项，我们便可以制订度量计划。

反馈

某总监说：

宋老师写的和我们的思路不谋而合。我们今年在战略中加入了共创：共创不仅是对目标上的共同讨论和定义（共知），更是达成共同理解的过程（共识），最后才是共同行动与协同（共行）。

北京某高级经理反馈： 首先，这个共创和团队思路是没有任何问题，也是每个企业管理发展的方向。 其次，为什么很多中国企业也很清楚这样的理念，但难以应用，或者应用了，但达不到好的效果呢？ 个人思考有这几方面的原因： 中国企业固有的家长式管理，或者人治，企业负责人难以完全相信下属团队； 企业负责人，还不是很成熟，难以正确对待不同的意见，也没有耐心去说服不同意见者；反之，不同意见者，也没有耐心去检验自己意见的合理与否；互相之间，就造成企业内部上下的不信任感增强； 企业内部上下，诚信不足，这也是中国经济发展几十年，经济发展高于一切，造成的，诚信经营被舍弃，或者被放到了很低的位置。诚信不足 是团队经营难以发挥作用最大的不利因素。 中国企业和个人发展都存在短视现象，追求短期利益。 系统的思路，从系统入手，是项目管理的第一要素，但企业和个人追求短期经营利益的目标，造成企业和个人都难以建立这样的思维。这就是老师说的，转变思维最重要。 中国软件企业规范性普遍比较差，个人能力不高的短板也无法通过企业规范性进行弥补。宋老师的工作坊理念很好，但曲高和寡，很多企业基础不足造成难以落地。

某总工的反馈： 全员参与确实是提升和改进的关键点，这一点宋老师讲得非常到位。就我们公司来说，每年都在征集建议，每年还是相似的问题存在，为什么?因为只有提建议的人才关注这个问题点，其他人不关心这些问题，为什么不关心？因为与他或她没有直接的利益关系。公司目前管理上主要分职能管理部门、业务实施机构两层，业务实施机构经常提建议，希望职能管理部门改进效率提升服务，但职能管理部门没有动力，因为业务实施机构业绩好了，与职能管理部门某个人或某些人没有直接关系，同样，业务实施机构业绩差了，职能管理部门也不会受到影响，两者间没有紧密的利益共同体关系，所以建议年年有，问题年年在。 为了解决这些问题，只能如宋老师讲的那样，高层开始重视，顶层开始设计，如果业务实施机构业绩差，分析一下相关职能部门服务方面的问题在哪里，应该承担多少比例的处罚，如果业务实施机构业绩好，相应的应该给予多少比例的奖励，这样形成紧密的利益共同关系，职能部门才有积极性和动力。

References
McGregor, D., The human side of enterprise
Weisbord, M., Future Search: Getting the whole system in the room for vision, commitment, and action