项目管理的10大知识领域之范围管理

在pmp理论体系中，10大知识领域是pmp项目管理理念的核心。但pmp中的项目管理是广义上的项目管理，不仅仅是我们程序员眼中的软件项目，如传统行业中的汽车工程，建筑项目，电力项目等等，都在pmp的项目理念中。以下是10大知识领域表格。

那么在软件项目（信息化系统）中，那么范围管理中的的五大过程中的每个过程，对应软件项目中哪些过程中呢？以下我来一一分解。

一、规划范围管理

在软件项目中可以理解为，就是制定一个大纲原则。我们对此软件项目的范围需求用什么方式（后文会接着说重用的收集需求的方法工具）收集，收集后用什么工具整理，得到需求按什么方式分类等概括性的内容

二、收集需求

这个大家应该很熟悉，信息化项目开始后，项目团队成员（有的公司有专门需求收集分析师）去甲方通过沟通交流收集需求。方式方法有很多，pmp中专业的说法，我的理解按照人参与的由少到多来理解记忆，例如有访谈法（单个面对面，可以询问写私密性问题），焦点小组（甲方某科室或部门多名人员参加），引导式研讨会（跨部门很多相关人员参与，需要一个能hold主住场的主持人，如国务院的常务会议，各部长在场，面对汶川地震救援，财政部，明政局负责人说我们有多少应急资源可以下放，武警部分负责人说我们可以空投，气象部门负责人说大雾天气，空投有风险）。还有亲和图（分类分级），概念图，逻辑思维图等等。

我们公司常用的做法是排UI，根据甲方阐述的需求，画原型图，来会反复最后定稿。

三、定义范围

根据反复修改原型，得到甲方确认签字。就可以据此制定一份《系统需求规格说明书》（最好再制定一份《项目范围说明书》中尽量以大众化的语言描述系统的功能项及相应里程碑需提交的交付物，验收标准，除外责任等。）。

四、创建wbs分解结构

在我们软件项目中可以理解为，对应概要设计，详细设计，数据库设计。创建wbs本质上可以按照不同的维度划分，但确定划分时只能以一个维度划分，对这个项目进行划分（一般拆分到4层），一直划分不能划分（一个工作包，且100%原则，即以项目中所有的工作都包含在划分层次中，且一个划分单元只能属于一个父亲节点）。一般情况下，我们的概要设计是按照系统模块进行划分，到了详细设计就会细分到功能模块。思路上是一样的。

五、确认范围

是项目的可交付成果，例如程序系统向客户确认是不是他们需要的（现实中就是验收），一旦确认，项目就可以结束，移交系统。可以理解为确认范围是对外，即对甲方。反之，甲方不认同范围，则要退回修改（pmp中专业名词为实施整体变更控制）。

六、控制范围

控制范围是对内的，项目经理每周或每天都会盯着项目进度和功能开发，根据需求规格说明书去把控开发的功能有没有超出客户需求。（在pmp中还有个概论，叫做杜绝镀金，什么意思呢，某个开发人员觉得有个功能高大上，在客户需求中没有这个功能需求，你为了显示你牛逼，把这个功能给加上去了，这就是镀金）。

十大知识领域，记忆技巧

项目整合管理跟干系人管理放在一起记忆，因为他们都有启动过程组（制定项目章程与识别干系人）。只有他们启有动过程组很好理解，制定项目章程不是项目经理一个人就能解决的，项目发起人（客户经理或商务），公司高层等都得参与，这不就是识别干系人嘛！

范围时间成本 三要素决定质量。 质量得由人来决定的，联想起人力资源管理。人力资源管理，人嘛要每天要说话，说话就联想起沟通管理。沟通不好回吵架，吵架是风险，联想起风险管理。遇到风险我就想着如何转移，外包项目啊——那不就是采购管理嘛。

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