http://blog.sina.com.cn/s/blog_a8e96cbc0102v1x3.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a8e96cbc0102v1x3.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a8e96cbc0102v1x3.html
20140902 刘世涵:PMP备考指南:计算题讲解与考法总结
PMP考试之计算题讲解与考法总结
英文 | 中文 | 公式 | 特点与说明 | |||
Communication Channel | 沟通渠道 | N*(n-1)/2 (n为人数) | 项目中干系人之间的信息通道。随干系人数量增加而呈指数级增长。 | |||
样题: 1.沟通是项目成功的关键。作为项目经理,你有4个干系人需要联系。2个新的干系人加入,现在你有几条沟通渠道? A.6 2.项目开始时有9名技术人员。在五个月内,团队成员增加到18名。那么总的潜在沟通渠道数量从多少个增加到多少个?A.18至36 解析:这类题计算简单,但需注意一点:项目经理是否单独列出。如第一题:项目经理明显是4个干系人之外的一个。而第二题未明确说明的情况下,项目经理被包括在了“9名技术人员”中。 | ||||||
| ||||||
Expected Monetary Value (EMV) | 预期货币价 值分析 | EMV=(每条路径的价值(收入)-成本)* 情景概率 (选择EMV大的机会) | 当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。 决策树中各情景概率之和为100%。 | |||
样题: 1.管理层决定是投资$1.2亿开发新产品还是投资$5000万升级现有产品。根据市场需求,需求强劲的话会为新产品带来$2亿的收入,但只能为升级产品带来$1.2亿的收入;需求较弱的话会为新产品带来$9000万的收入,但只能为升级产品带来$6000的收入。市场拥有强劲需求的概率为0.6,而拥有较弱需求的概率为0.4.请问开发新产品和升级产品的预期货币价值分别是多少,合理的推荐决策又会是什么? A、0.36亿和0.46亿,选择开发新产品 B、0.46亿和0.36亿,选择开发新产品 C、0.46亿和0.36亿,选择升级产品 D、0.36亿和0.46亿,选择升级产品 解析:决策节点是开发新产品 or 升级产品。算出哪个EMV大选哪个。 开发新产品的EMV = (2(路径收入)-1.2(成本)) * 0.6(情景概率) + (0.9-1.2) * 0.4=0.36 升级产品的EMV = (1.2-0.5)*0.6 + (0.6-0.5)*0.4 =0.46 2.某个新产品研发项目,预计投资200万美元。该产品未来市场前景很好的概率为50%,可收入1000万美元;市场前景一般的概率为30%,可收入500万美元。该项目的预期货币价值是() 解析:EMV = (1000-200)*50% + (500-200)*30% + (0-200)*20% = 450万 | ||||||
| ||||||
Fixed Price Incentive Fee Contract | 总价加激励费用合同 | 合同费用 = 实际成本+目标费用+ (目标成本-实际成本) * 卖方分担比例 | 有最高限价,合同价格大于或等于最高限价时,支付最高限价。 | |||
Cost Plus Incentive Fee Contract | 成本加激励费用合同 | 无最高限价。 | ||||
Cost Plus Fixed Fee Contract | 成本加固定费用合同 | 合同费用 = 实际成本+固定费用 | 固定费用可以是个固定值,也可以是项目初始成本估算的某一百分比 | |||
样题: 1.某项目采用成本加激励费用(CPIF)合同,目标成本20万元,目标费用3万元,最高费用4万元,最低费用1.8万元,成本分摊比例80/20,项目完工时实际成本为25万元,向卖方支付的激励费用和总费用分别是多少? A.3万元,28万元 解析:激励费用 = 目标费用+ (目标成本-实际成本) * 卖方分担比例 = 3+(20-25)*20% = 2 2.分包商的费用是每小时 100 美元,并补偿所有的在直接成本另外交付完工工作时,分包 商将获得 10 万元费用。这属于哪一种合同类型? A、成本加奖励费用合同 C、总价加激励费用合同 解析:成本实报实销,而且已经确定了一个固定的费用,典型的CPFF。 | ||||||
| ||||||
Three-point estimate (PERT) | 三点估算 | 贝塔分布: 均值 = (O+4M+P)/6 标准差(sigma)=(P-O)/6 方差 = 标准差的平方 三角分布: 均值 = (O+M+P)/3 | 来自于计划评审技术,同时适用于成本与进度估算,使用乐观估算(Optimistic)、悲观估算(Pessimistic)和最可能估算( Most likely)的加权平均值作为估算结果 | |||
解题步骤: 1.找出乐观估算,悲观估算和最可能估算;2.算出均值,标准差并绘制正态分布图,来算概率。 必须熟记三个西格码的概率,分别是: (+/-1)sigma:68.26%; (+/-2)sigma:95.46%; (+/-3)sigma:99.73%; (+/-6)sigma:99.99%; 样题: 1.必须在三个月内完成一个新产品,项目经理计算出最可能估算是 45 天。但是如果另一 个项目的资源能提前提供则可在 28 天内完成。如果资源只能在较晚日期才能提供。这项工 作可能需要超过 56 天才能完成。根据这些提供的数据,项目的预期完工时间是多少? A、42 解析:找出乐观估算,悲观估算和最可能估算,分别是28天,45天,56天。预期=(28+4*45+56)/6 = 44天。 2.平时回家,如果不堵车,最快30分钟;如果堵车,最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是? 解析:1.算出每个活动的均值=(30+4*60+120)/6 = 65,标准差=(120-30)/6 =15。 2.接着在正态分布图上把值标注上去。 | ||||||
| ||||||
Critical Path Method(CPM) | 关键路径法 | 总浮动时间(Total Float) = 最晚开始时间LS-最早开始时间ES(同一边,下面减上面) 自由浮动时间( Free Float) = 紧后活动最早开始ES – 本活动最早完成EF(适用于FS关系) | 通过正推与逆推找出活动的ES,EF,LS,LF(注意用1开始或用0开始都可能出现在考试中),然后再计算浮动时间。 考试时,关键路径法的题不会特别难到要去计算各活动的ES,EF,LS,LF。直接通过工期可以解决大部分问题。 | |||
样题: 一个项目包括以下活动:活动A可以立即开始,持续时间为40小时;活动B也可以立即开始,持续时间为25小时;活动C必须在活动A之后开始,持续时间为35小时;活动D必须在B、C之后开始,持续时间为30小时;活动E必须在C之后开始,持续时间为10小时;活动F必须在E之后开始,持续时间为22小时;活动D,F是项目的最后活动。如果活动B的实际持续时间为37小时,以下说法正确的是—— A、项目的持续时间增加了12小时 B、项目的持续时间为67小时 C、关键路径是A,C,E,F,结束 D、关键路径变为开始,B,D,结束 解析:此类题一定要把网络图画出来,然后找答案。 这个项目,一个三条路径:ACEF:工期为107小时(是关键路径,因为工期最长); ACD:工期为105小时;BD:工期为55小时。B延误了12小时,BD也只是67小时,并且不影响D活动在第75小时开始。也不影响项目的完工日期。所以此题的答案只有C是合适的。 | ||||||
| ||||||
Earned Value Management (EVM) | 挣值管理 | BAC(Budget at Completion):PV之和,也就是项目的成本基准。 PV:Planned Value EV: Earned Value AC: Actual Cost 通过上述三个参数测量以下绩效: | 1.这类题是通过三个参数来计算项目的成本绩效和进度绩效。 2. | |||
SPI ( Schedule Performance Index) | 进度绩效指数 | SPI = EV / PV | 大于1表示好。 | |||
SV(Schedule Variance) | 进度偏差 | SV = EV – PV | 大于0表示好。 | |||
CPI(Cost Performance Index) | 成本绩效指数 | CPI = EV / AC | 大于1表示好。 | |||
CV ( Cost Variance) | 成本偏差 | CV = EV - AC | 大于0表示好。 | |||
计算挣值,最麻烦的是把EV这个参数从题干中转换出来,就记住一点:只要谈到工作完成了多少,就是挣值。 样题: 1.一个任务的成本估算为 1000 美元。计划完成时间是 12 月 30 日,总工期 10 天。在 12 月 30 日项目经理只完成了 70%。这个项目支出是 600 美金。那么该任务的挣值是多少? A、400 解析:提到完成了70%,那么挣值(EV值) = 1000*70% = 700。 2.项目经理计算项目的挣值为 1.1。项目的实际成本为 0.8。那么项目的成本绩效指数是 多少? A、0.727 解析:根据公式CPI=EV/AC=1.1/0.8=1.375。 | ||||||
| ||||||
ETC(Estimate to Complete) | 完工尚需估 算 | ETC = (BAC – EV)/CPI (项目一直按当前绩效走) ETC = BAC – EV (项目后面就回复正常) ETC = (BAC – EV) / (CPI * SPI) (CPI,SPI同时影响项目) | 指:当前测量日后,后面的工作还多少钱才能做完。 | |||
EAC(Estimate at Completion) | 完工估算 | EAC= AC + ETC EAC = BAC/CPI(项目一直按当前绩效走) | 指:全部工作要多少钱才能做完。 | |||
EAC,ETC类的题因为有几种不同的情况,一定要灵活处理,仔细看清楚题干。 样题: 1.一个已完成25%的项目完工预算为 10 万美元,而实际成本为 5 万美元,假设剩余工 作将按已发生的相同成本绩效指数执行,则相对完工估算是多少 A、20 万 解析:根据题干可以得出,BAC=100000,EV=100000×25%=25000,AC=50000, CPI=EV/AC= 25000/50000=0.5,按照当前CPI进行到项目结束EAC=BAC/CPI=100000/0.5=200000。 | ||||||
| ||||||
TCPI(To Performance Index) | 完工尚需绩 效指数 | TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) (基于BAC,不追加预算) TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) (基于EAC,允许重新估算) | 根据目前的绩效测量出为实现BAC或EAC干完所有的工作,后续工作将达到的绩效。 | |||
样题: A. 万美元。计划价值为 98.5 万美元。那么实际成本是多少? A.985000 美元 解析:根据挣值中完工尚需绩效指数TCPI公式TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC),套用公式 1.15=(157.5-100)/(157.5-AC),可以计算出AC=107.5W,选择C。此类题需要对公式需要用到的参数熟悉。 2.项目预算为$750,000 美元。在第 42 天时,项目已完成 40%,成本为$500,000 美元。 在项目经理报告成本绩效指数后,客户拒绝为项目增加更多资金。若要按时按预算完成项目,项目的完工尚需绩效指数必须为下列哪一项? A. 解析:根据TCPI公式计算TCPI=(750000*60%)/(750000-500000)=1.8,选D。 | ||||||
一个例子,挣值,预测,TCPI 融会贯通: 示例:你要做10天工作,每天作10台手机,每台手机100元钱,目前到第五天,你生产了40台手机,花了6000元钱。 解析:第一步,只要谈到完成了多少就是挣值,40台就是完成量,那么EV = 40* 100 = 4000, 其它AC=6000,PV=50*100=5000。 计算出:CPI = EV/AC = 4000/6000 = 2/3;SPI=EV/PV = 4000/5000 = 4/5 可以得出:成本超支了,进度也落后了(其实这种简单的题,也可自己推导公式,只需要记住,实际完成工作量(EV值)必不可少,跟计划的(PV)比就是算进度,跟实际的(AC)比就是算成本。) 第二步,通过目前的情况,全部的工作干完要多少钱? 一种情况按照这个方式进行下去:到目前为止作了40台,用了6000元。那么剩下的60台,肯定要用9000((BAC-EV)/CPI)。再加上实际花了的6000块钱,一共是15000元。EAC=AC + (BAC – EV)/CPI = BAC/CPI = 15000元。 第二种情况是后面正常了:前面的40台,用了6000元。剩下的60台还是换照项目开始的时候的估计来做,也就是一台100元,60台就是6000元(BAC-EV)。再加上实际花了的6000块钱,一共是12000元。EAC= AC + (BAC – EV) = 12000元。 注意:BAC-EV其实就是指“还有多少工作量要完成”。 第三步:TCPI有两种情况 一种情况:如果按照10000的预算把全部项目完成,后面的CPI要怎么样才行? 目前来说CPI是2/3,表明不好,那么说明TCPI必须要好,才可能做得完。 TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = (10000-4000)/(10000-6000) = 1.5 第二种情况:到目前为止一看,哎哟,10000元搞不定啊,那么给你15000吧!那后面的CPI又如何呢? TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC) =(10000-4000)/(15000-6000) = 2/3,意思就是钱多给你了,你就按目前的绩效走就行啦,15000就肯定能把手机作完了。 | ||||||
| ||||||
其它: PMP考试中,偶尔还会提到如:投资回收期,净现值(NPV),收益成本率(BCR),投资收益率(ROI)等相关概念,但普遍没有什么计算,只需要在其中比较大小,然后选最大的就好了。 样题: 1.项目经理准备了向市场投放一个新产品的四个方案。每个方案都按一个项目准备,拥有自己的收入和成本预测。由于预算有限,下列哪一个项目将拥有最短的回收期? A. 解析:找出这几个项目中,哪个最先收回投资(NPV=0),就是项目D. 2.你们公司准备启动一个新项目。启动项目通常要考虑投资回收期、投资回报率、净现值等财务指标。在以下四个项目中,你们应该选择哪个项目?() A.项目A,建设期为2年,净现值为110万美元 B.项目B,建设期为1年,净现值为100万美元 C.项目C,投资回收期为1年,净现值为95万美元 D.项目D,投资回收期为8个月,净现值为94万美元 解析:这4个项目都有净现值指标,选择其中最大的就行了。 |