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原创 PMbok 全书串讲
全书串讲首先，在启动过程组，首先接触到的是项目章程。一个项目刚刚启动时，要让项目名正言顺，要让项目经理名正言顺，要让项目正式启动，所以制定了项目章程。项目章程是正式确定项目地位，确定项目经理使用组织资源的文件，主要的目的就是授权项目经理动用组织资源。在制定项目章程时，需注意如下几点：怎么制定项目章程？在项目刚刚启动时，没有多少信息可参考，那么在项目一开始的时候，有一个商业文件，其中包括了商业论证，说的就是项目为什么值得投资，其中就包括项目的商业需求以及成本效益分析；还包括效益管理计划，说
2021-06-02 00:37:35
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原创 PMP中敏捷知识梳理
PMP中敏捷知识梳理PMP强调做项目要有计划，是典型的计划驱动模式。PMP更多的是基于瀑布型模式管理。要做计划外的东西，就需要明确范围，如果要变更，变更必须受控。以软件开发为例，以瀑布型管理的项目，就需要将项目分为几个阶段（需求-设计-开发-测试-交付），然后每个阶段重复执行五大过程组，直到将项目做出来。瀑布式要求需求要明确，要有厚实的行业基础。故瀑布式通常用于传统行业。瀑布型开发的主要问题在于：在项目一开始必须对整个项目的详细需求投入大量的人力调研，将需求收集清楚； 项目一开始要编写
2021-06-16 23:53:54
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原创 PMP计算题梳理
PMP计算题梳理一、商业论证在商业论证中，有许多财务指标帮助我们判断一个项目是否值得投资。其中在PMP考试中经常容易遇到的几个指标如下：静态投资回收期“投资回收期”指的是从投建之日起，到收回所需的成本一共需要多少年。在PMP考试中，通常只考虑静态回收期，即不考虑通货膨胀、折现率、IRR（内部收益率）等，只看多少时间能够收回成本。需要注意的是，投资回收期是越短越好。 净现值（NPV）指的是将未来的收益，按照现在的折现率折现之后与成本的差值。NPV已经考虑了时间因素，故净现值是越大越好，与时间..
2021-06-16 22:22:21
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原创 第十三章：相关方管理
第十三章：相关方管理相关方指的是能够影响项目或者受项目影响的人。为什么要管理相关方？因为相关方满意度是项目要关注的一个目标。什么时候需要识别相关方呢？全过程都要识别，特别是在当项目生命周期进入到不同的阶段，当相关方不再跟项目工作有关（如人员变更），以及组织发生重大变更，如出现一些新的职位等。识别相关方属于相关方管理生命周期启动过程组。识别相关方在项目启动的时候就要开始做了。那我们从什么地方开始识别相关方呢？包括最早的商业文件、合同等。怎么去识别呢？识别相关方的工具和输出：
2021-06-07 15:08:52
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原创 第十二章：项目采购管理
第十二章：项目采购管理采购应紧紧围绕协议/合同进行的，有任何争议都应该去查协议/合同规划采购管理属于采购管理生命周期规划过程组。规划采购管理包括确定是内部开发还是外部采购、以及如何去采购的应对策略。规划采购的输入：组织过程资产。组织过程资产中有预先批准的卖方清单，可以帮助我们缩小卖方甄选的过程。合同类型主要包括如下几种：总价类合同---范围明确 固定总价合同---甲方喜欢 总价加激励费用合同---考虑绩效偏差 计算方法：先算总价，然后与激励费用比较 总价加经济价格调整合同
2021-06-03 15:05:01
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原创 第十一章：项目风险管理
第十一章：项目风险管理风险是将来可能会发生的，会对项目产生正面/负面、积极/消极的影响的。风险的三要素：1、风险是个事件；2、风险是有一定概率会发生的，一旦发生，就会带来积极或消极的影响；3、项目的风险来自于项目的独特性规划风险管理属于风险管理知识领域规划过程组。规划风险管理是告诉我们如何管理风险，是一份指南。指南型的计划，除非是指南本身出了问题，否则很少修改。规划风险管理的输出：风险管理计划。风险管理计划中无具体的风险。风险管理计划中包括：1、风险分解结构RBS（有助于后.
2021-05-28 15:55:32
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原创 第十章：项目沟通管理
第十章：项目沟通管理项目沟通管理指的是狭义的信息的传递。只有涉及信息多发、少发、迟发、看不懂、不方便阅读等涉及信息传递和信息交换的，才是沟通问题。规划沟通管理属于沟通管理知识领域规划过程组。规划沟通是基于每个相关方的需要来确定怎么和相关方沟通。规划沟通的输入：相关方登记册；规划沟通的工具：沟通需求分析---包括需要什么信息、用什么格式以及这些信息对其影响（沟通渠道计算公式=[N*(N-1)/2]） 沟通方法---包括推式沟通（将信息发给特定受众，不知道对方是否收到/理解）、拉式
2021-05-26 15:40:44
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原创 第九章：项目资源管理
第九章：项目资源管理资源在项目管理中分为2类，一类是实物资源，一类是人力资源。本章重点是人力资源管理。规划资源管理属于资源管理知识领域的规划过程组。规划资源管理指的是如何去获取资源，故需要先搞清楚该项目需要些什么人，什么角色，每个角色的职责又是什么。规划资源管理的工具：责任分配矩阵RAM，责任分配矩阵RAM定义了高层级的任务分配，每个工作包由哪个小组负责；也定义了低层级的活动由谁负责。RACI：R---Responsible执行；A---Accountable负责；C---Consult
2021-05-26 15:18:35
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原创 第八章：项目质量管理
第八章：项目质量管理戴明博士完善了PDCA（计划、检查、实施、行动），提出了预防胜于检查，提出了管理层的责任占85%。TQM指的是全面质量管理。质量管理要关注的是项目管理和可交付成果2个方面，也就是说质量管理要关注过程和结果2个方面。质量和等级的区别：等级是一种设计意图，低等级不一定质量有问题，高等级也不一定意味着质量一定好；质量是一系列特性满足要求的程度。如果质量有问题，就一定有问题。项目经理和项目团队要权衡项目应该达到怎样的质量和等级要求。技术规范指的就是质量。预防和检查：预防胜
2021-05-26 11:01:12
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原创 第七章：项目成本管理
第七章：项目成本管理“规划成本管理”属于成本管理知识领域规划过程组。说的是如何来管成本。同样包括准确度、计量单位、控制临界值。“估算成本”和“制定预算”都属于成本管理知识领域规划过程组。“估算成本”是完成项目进行的一个近似估算，还未获得批准。“制定预算”是建立一个经批准的成本基准的过程。“估算成本”一般是用货币单位，但是为了避免通货膨胀等影响，有时会用“人/时”、“人/天”这样的单位；粗略量级估算（ROM）---在项目初期，往往估算不准，偏差在-25%~75%之间确定性估算---
2021-05-25 20:07:12
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原创 第六章：项目进度管理
第六章：项目进度管理规划进度管理属于进度管理知识领域规划过程组。规划进度管理说的是做出一个进度管理计划，来指导将来如何管进度。进度管理计划：是“规划进度”的输出，告诉我们如何来管进度。包括准确度、计量单位、控制临界值，这里说的是如何管进度的方法论，用什么方法来管进度。进度基准：是“制定进度计划”的输出，是一个进度模型，指的是使用一个工具，如禅道/project等，将数据or活动输入进去，然后这个模型获得批准，就形成了进度基准。项目进度计划：进度基准是获得批准的模型，从这个模型中导出的各种
2021-05-25 17:07:10
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原创 第五章：项目范围管理
第五章：项目范围管理项目范围管理需注意项目做且只做项目管理计划中规定的事情，如果有变化，就要走变更。规划范围管理属于项目范围管理知识领域规划过程组。规划范围管理输出了如何管范围的“范围管理计划”和如何管需求的“需求管理计划”。这2个是典型的指南型文件。整个项目的范围并不记录在这里。考试时需注意，指南型文件一般不会去动。范围是记录在“范围基准”中，需求是记录在“需求文件”中。收集需求属于项目范围管理知识领域规划过程组。收集需求的输入：商业论证、相关方登记册收集需求的工具：.
2021-05-25 10:51:16
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原创 第四章：项目整合管理
第四章：项目整合管理项目整合管理应该由项目经理来负责，而且这个责任是不能被授权或者转移的，因为项目经理是整个项目的整合者、协调者。项目经理应该尽早介入项目，项目经理可以参与商业论证，也可以制定项目章程。制定项目章程属于整合知识领域启动过程组，制定项目章程是正式批准项目，授权项目经理在项目活动中使用组织资源，是为了明确组织战略与项目目标之间的联系。项目章程一旦批准，就标志着项目的正式启动。项目章程由发起人发布批准。项目经理最晚必须在规划开始之前任命。商业文件包括商业论证和效益管理计划。项目
2021-05-25 10:50:36
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