一．项目整合管理

1. 项目经理是整合管理的最终责任人。项目经理作为“整合者”，必须亲自承担整合管理工作，不能授权给其他团队人员去开展。
2. 项目内部的整合，肯定是项目 经理的责任；项目外部的整合，项目经理至少要承担协助的责任。
3. 项目前期准备阶段主要目的是：落实项目的可行性、落实所需的项目资金。项目经理可参与前期准备阶段，但通常不是主持人。在项目前期准备阶段会输出：商业论证报告和效益管理计划。
4. 项目整合管理的过程包括：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

• 制定项目章程

1. 制定项目章程输入：商业论证、效益管理计划和协议。输出：项目章程和假设日志。
2. 在项目启动阶段，发起人授权候任项目经理开展以下工作：
   1. 开展项目评估：对商业论证报告的内容和结论进行审查。因为商业论证有可能是很久以前做的，且不是候任项目经理亲自主持的，所以有必要开展项目评估。
   2. 明确项目目标
   3. 评估整体项目风险
   4. 识别制约/假设
   5. 编写项目章程和假设日志。
   6. 批准项目章程：获得发起人对项目章程的批准。
   7. 分发项目章程：可以通过召开项目启动会来分发。项目启动会也就是项目立项会。
3. 项目章程的内容主要包括：
   1. 项目的目的和目标
      • 做项目的理由
      • 高层级的项目描述和可交付成果
      • 总体里程碑进度计划
      • 预先批准的财务资源
      • 可测量的成功标准
   2. 项目管理的要求
      • 整体项目风险既管理要求
      • 项目审批要求
      • 项目经理及其权责
      • 发起人及其权责
      • 项目的退出标准
   3. 主要相关方及其角色
      • 名单及基本情况
      • 应该扮演的角色
4. 项目章程是项目的宪法：在笼统和具体之间平衡
5. 项目章程的作用：宣告项目正式立项、叙述启动项目的理由、明确项目目标和高层级的可交付成果、授权项目经理动用组织资源开展项目活动。
6. 项目级会议：
   1. 启动过程组：相关方识别会、项目启动会（initiating meeting 在启动阶段结束时，是项目召集人主持）
   2. 规划过程组：项目规划会、项目开工会（kick-off meeting, 在规划阶段结束时，执行阶段开始时，是项目经理主持）
   3. 执行过程组：项目状态评审会
   4. 监控过程组：项目状态评审会、变更控制会
   5. 收尾过程组：收尾总结会

• 制定项目管理计划

1. 制定项目管理计划:项目计划是由项目团队成员编制的，项目经理总协调和负责。制定项目管理计划过程要做很多次。
2. 项目计划需主要相关方批准的。
3. 项目管理计划是把：全部的分项管理计划和分项基准汇编成综合的项目管理计划。
   1. 分项管理计划是后面九大知识领域中各规划XX管理过程和规划相关方参与过程的输出。
   2. 分项基准是创建WBS、制定进度计划和制定预算过程的输出。
4. 项目管理计划由三大部分组成：分项（子）管理计划、三大基准、项目生命周期。
   1. 三大基准：范围基准、进度基准、成本基准。基准都是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效和计划要求之间的偏差是都在可接受的区间内。

对基准的变更，只有变更控制委员会才有权利批准，项目经理无权批准。

绩效测量基准：狭义的是总计划价值、完工预算。广义的是指项目基准（范围基准、进度基准、成本基准）。

1. 1. 包含12种 子管理计划：其中变更管理计划和配置管理计划是在制定项目管理计划过程中编制的。
   2. 和项目生命周期有关的主要内容：阶段划分、开发方法、管理审查。
2. 过程输出：

1. 非文件类：
   • • 可交付成果：指导和管理项目工作的输出
     • 核实的可交付成果：控制质量的输出
     • 验收的可交付成果：确认范围的输出
     • 移交的可交付成果：最终的产品或服务移交
2. 文件类
   • • 项目管理计划
     • 具体文件：启动文件、规划文价、执行文件、监控文件、收尾文件

• 指导与管理项目工作

1. 总体项目执行包括两个过程：指导与管理项目工作、管理项目知识。

还有8个基层的项目执行过程：管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、管理沟通、实施风险应对、实施采购、管理相关方参与。

1. 工作绩效数据是一边执行一边记录的，是原始数据，是最能反映执行情况的，是所有基层监控过程（10个基层监控过程：控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方参与）的输入。
2. 变更请求：

1. 纠偏建议：针对实际上已经出现的不利的偏差
2. 预防建议：未来可能出现的不利偏差
3. 缺陷补救建议：针对实际已经出现的可交付成果范围和质量缺陷。
4. 修改计划建议：对受控计划的修改

1. 变更请求不是实施整体变更控制过程的输出，因为实施整体变更控制是审批变更请求的。无论哪个过程提出的变更请求都须提交实施整体变更控制过程审批。
2. 变更请求---输入--->整体变更控制---输出--->批准的变更请求----输入--->指导与管理学项目工作过程。
3. 项目管理信息系统中有个：工作授权系统。作用：保证正确的人，在正确的时间，以正确的顺序开展工作。

• 管理项目知识

1. 管理项目知识：利用现有知识+生产新知识=实现项目目标、促进组织学习。
2. 管理项目知识输入：项目文件、项目管理计划、可交付成果。输出：经验教训登记册
3. 管理知识的工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能。

1. 知识管理（人与人）：是狭义的，分享隐性知识，集成各人的知识，合作创造新知识，知识管理的实现可以通过：人际交往、实践社区、工作跟随和跟随指导、知识分享活动等等来实现。

知识管理的两种关键活动：知识分享和知识集成。

DIKW模型：Data（海量数据）、Infomation（大量信息）、Knowledge（适量知识）、Wisdom（少量智慧）。金字塔型。

1. 信息管理（人与信息）：分享显性知识，经编撰的知识。

• 监控项目工作

1. 监控项目工作的输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议。输出：工作绩效报告、变更请求。
2. 监控项目工作的工具和技术：专家判断、数据分析、决策、会议

1. 数据分析技术分类：
   • • 计算偏差：挣值分析、偏差分析
     • 分析偏差原因：偏差分析、根本原因分析
     • 分析未来趋势：趋势分析
     • 分析解决方案：备选方案分析、成本效益分析
2. 决策（投票）方式：一致同意、大多数同意、相对多数同意。

• 实施整体变更控制

1. 实施整体变更控制输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求。输出：批准的变更请求和变更日志。
2. 实施变更控制的5个主要流程:

1. 从源头管理控制
2. 提出变更请求
3. 开展变更评审
4. 变更实施追踪
5. 变更后评价，总结经验教训

1. 实施整体变更请求主要任务：

1. 接收变更请求：写入变更日志
2. 评审变更请求：对变更请求的评审必须是全面、系统和综合的，必须考察一个变更可能给项目带来的各方面的影响，而不能局限于考察对一两个方面的影响。如该变更对进度有影响，那么接下来要评审对成本、范围、质量等方面是否有影响。
3. 批准或否决或者悬置变更请求：更新变更日志。对于没有理由批准也没有理由否决的变更请求，需要暂时悬置变更请求。悬置的变更请求，往往要退回给变更请求的提出者，要求他们补充资料。

1. 

    

变更控制委员会（Change Control Board）CCB

1. 提前终止项目，只能由项目发起人审批。
2. 配置管理：

1. 配置识别：鉴别和记录项目的主要功能和技术参数
2. 配置控制：跟踪技术参数，控制对技术参数的变更
3. 配置报告：记录和报告技术参数实现情况
4. 配置审计：确保配置已实现，功能符合要求

• 结束项目或阶段

1. 结束项目或阶段：关闭全部采购、结束阶段、结束整个项目
2. 关闭全部采购：

1. 回顾单项合同收尾
2. 写入经验教训登记册
3. 写入最终项目报告

1. 结束项目或阶段输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、协议、采购文档。 输出：最终的可交付成功移交、项目文件更新、最终报告、组织过程资产。
2. 工具和技术：专家判断、数据分析、会议
3. 结束项目或阶段开展行政收尾，正式关闭项目。

在结束项目或阶段过程中：获得相关方对项目可交付成果的最终验收，这个验收是形式性验收，因为实质性验收通过控制质量和确认范围过程中已经实现。