上善若水

项目经理是整合管理的最终责任人。项目经理作为“整合者”，必须亲自承担整合管理工作，不能授权给其他团队人员去开展。 项目内部的整合，肯定是项目 经理的责任；项目外部的整合，项目经理至少要承担协助的责任。 项目前期准备阶段主要目的是：落实项目的可行性、落实所需的项目资金。项目经理可参与前期准备阶段，但通常不是主持人。在项目前期准备阶段会输出：商业论证报告和效益管理计划。 项目整合管理的过程包括：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段

项目相关方管理：识别和分析相关方、引导合理参与项目、监控相关方参与情况。 项目相关方管理过程包含：识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与。 相关方是能影响项目和受项目影响的任何人。 项目发起人：领导项目启动、签发项目章程、验收最终产品。识别相关方识别相关方过程：识别全部相关方及信息、分析其利益和影响等、评估其对各情况的反应。 强调：尽早识别相关方，尽全面的识别相关方，要经常开展识别相关方。识别相关方输入：项目章程、商业文件、协议，项目管理计划、项目文件。输出：相关.

合同合同 = 明确权利义务+法律约束力+协商一致最正式的项目文件必须严格执行 可做必要修改 必须协商一致合同成立 = 要约（offer）+承诺要约是要约人发出的意思表示，愿按特定条件与对方成立合同。成为要约的三个条件：向特定的人发出的 以订立合同为目的 内容全面明确肯定要约在有效期内对要约人有约束力不得修改要约 不得撤销要约 不得拒绝承诺承诺：是被要约人发出的意思表示，愿意按要约的内容成立合同。被要约人或合法代理人做出 必须在有效期内做出 必须完全、无条件的做出招.

项目风险管理的实现过程7个包括：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。大多数风险可预测可管理 积极主动而非消极被动 风险管理决定项目成败有两个层面的风险：整体项目风险、单个项目风险。风险既包括威胁，也包括机会。单个项目风险包括：有积极影响的不确定事件、有消极影响的不确定事件。 整体项目风险 是已经识别出来的所有单个项目风险，加未识别出来的全部其他不确定性来源。可能性和后果联合决定了风险敞口。如果把可能性和后果都量化，那么风险敞口=可能

项目沟通管理包括：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通制定项目沟通策略：关于沟通的原则性规定 编制沟通管理计划：沟通工件、沟通活动 实施沟通管理计划：生产沟通工件、开展沟通活动 监控沟通绩效：沟通工件的绩效、沟通活动的绩效项目沟通的5C原则：Clear Purpose(目的明确)、Correct Expression(表达正确)、Concise Expression(表达简洁)、Coherent Logic(逻辑连贯)、Controlling Ideas(思路掌控) 沟通的类型：1) 正式沟通和非正

项目资源管理：识别所需资源、获取所需资源、管理所需资源。 获取资源、建设团队、管理团队这三个过程会引起事业环境因素变化。 项目资源管理过程包括规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队和控制资源。规划资源管理规划资源管理过程主要内容：如何估算所需资源、如何获取所需资源、如何管理和利用资源。 规划资源管理输入：项目章程、项目管理计划（质量管理计划和范围基准）、项目文件（项目）。输出：资源管理计划、团队章程。资源管理计划包括：既适用于团队资源内容又适用于实物资源内容、只适用于团队资源内

项目质量管理包括 规划质量管理、管理质量和控制质量。 劣质和低等级：劣质是质量不合格；低等级是质量没有问题，只是功能少点。 属性抽样和变量抽样：属性抽样只是关系产品质量合格或者不合格。变量抽样：关注的是检测的值所处的位置。 每个人都需要参与质量管理的过程。项目经理对项目质量负有最终责任。 五级质量管理水平：建立和维护优秀质量文化 质量是规划和设计出来的 检查和纠正生产过程 出厂前检查和纠正缺陷 出厂后发现和纠正缺陷重要质量管理理念一次就把事情做对 质量是免费的 质量首先是规划出来的

项目成本管理：确保项目在批准的预算内完成。四个过程：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。 投资回收期：指用多长时间将项目投资收回来。 投资回报率：指项目投产后的年均利润与项目投资额之比。 净现值：收入的现值减去支出的现值。任何净现值大于0的项目都是值得做的。 从沉没成本来讲，“成本超支其实是没办法解决的”。 生命周期成本包括项目建设成本、运营维护成本、报废处置成本等全部成本。规划成本管理规划成本管理的输入：项目章程、项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）。输出：成本管理计划。 成

项目进度管理的六个过程：规划进度管理--->定义活动---->排列活动顺序---->估算活动持续时间---->制定进度计划---->控制进度。规划进度管理规划进度管理输入：项目章程、项目管理计划。输出：进度管理计划。、 进度管理计划包括：进度模型制定方法 资源/工期估算的准确性 资源/工期的计量单位 组织程序链接 控制临界值 绩效测量规则 进度绩效报告格式 如何维护进度模型 版本发布和迭代长度工具和技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议定义活

具体可测量的要求才可列做项目的需求。项目范围管理要求人们做且只做项目范围内的工作。 项目范围包括产品范围和项目范围。产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围。 范围蔓延是指未经控制的项目范围逐渐扩大。 项目范围管理的过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。规划范围管理规划范围管理的输入：项目章程、项目管理计划。输出:需求管理计划和范围管理计划。 需求管理计划 如何收集需求 如何分析需求， 如何记录需求， 如何追踪需求实现， 如何管理