九．项目采购管理

• 合同

1. 合同 = 明确权利义务+法律约束力+协商一致

1. 最正式的项目文件

• 必须严格执行
• 可做必要修改
• 必须协商一致

1. 合同成立 = 要约（offer）+承诺

• 要约是要约人发出的意思表示，愿按特定条件与对方成立合同。成为要约的三个条件：

1. 向特定的人发出的
2. 以订立合同为目的
3. 内容全面明确肯定

 

• 要约在有效期内对要约人有约束力

1. 不得修改要约
2. 不得撤销要约
3. 不得拒绝承诺

• 承诺：是被要约人发出的意思表示，愿意按要约的内容成立合同。

1. 被要约人或合法代理人做出
2. 必须在有效期内做出
3. 必须完全、无条件的做出

1. 招标（要约邀请）---->投标（要约）---->评标（要约分析）--->授标（承诺,合同成立）---->签协议（合同正规化）

 

签协议：签订合同协议书，内容

• 列出合同全部组成部分
• 简要重述合同重要内容
• 效力高于其他组成部分

合同基本条款：

• 标的（货物或服务）
• 标的的数量和质量
• 价款、酬金、等价物
• 履行期限地点和方式
• 违约责任
• 争议解决条款：在比较大型的合同中会有，主要是合同双方想要对合同有更大的自主权。

1. 合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同。

 

在工料合同中：买方主要是工作量风险，卖方主要是单价风险。

1. 工作范围非常清楚，使用总价合同。总价合同：

• 合同价可能比较高，范围变更可调价格。
• 总价合同分为：固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同

1. 总价加激励费用合同：规定奖励惩罚条款，协调双方的目标，基于绩效的激励。
2. 基于目标工期的总价加激励合同，需要规定：合同总价、目标工期、提前奖励、延误罚款、最高限价
3. 基于目标成本的总价加激励合同，需要规定：合同总价、目标成本、目标费用、分担比例、悲观成本和最高限价。

总体假设点 = (最高限价-目标价格)/买方分担比例+目标成本

 

1.  总价加经济价格调整合同：合同期跨越年度，允许用公式调整，卖方无通货膨胀风险。
2. 总价加经济价格调整合同需要规定：合同总价、调整公式、价格指数来源。

1. 工作范围很不清楚，使用成本补偿合同。分为：

1. 成本加固定费用合同
2. 成本加激励费用合同，需要规定目标成本、目标费用、分担比例、分享比例、无最高限价。
3. 成本加奖励费用合同
4. 成本加百分比合同

1. 工作范围有些不清楚，如用料不清楚，使用工料合同。

1. 工料合同将费用分的很细，如人工费、材料费、设备费等。人工费+材料费+设备费=合同价格
2. 工料合同适合规模较小的工作，性质清但是量不明，需要快速签合同的

1. 采购管理过程分为：规划采购管理、实施采购、控制采购。

• 规划采购管理

1. 规划采购管理需要旨在编制采购工作所需的计划和文件，确定招标需要，编制招标文件和评标标准。

1. 做出并记录采购进度
2. 分析和选定采购方法：直接采购、邀请招标、竞争招标。尽量用公开的竞争招标方法。除非：项目时间紧、独有来源、单一来源（只买某一家的货）。
3. 识别有资格的潜在卖方

1. 规划采购管理输入：项目章程、项目管理计划、商业文件、项目文件。输出：采购管理计划、自制或外购决策、采购策略、采购工作说明书、招标文件、独立成本估算、供方选择标准、变更请求。

1. 采购管理计划包括：

• 如何确定潜在卖方
• 如何编制招标文件
• 采用什么合同类型
• 采用何种采购方法
• 采用哪种合同范本
• 如何评审建议书

1. 自制或外购决策，包括自制部分、外购部分。
2. 采购策略，包含：交付方式、合同类型、采购阶段。
3. 采购工作说明书：描述拟采购的产品、服务或成果，随后将成为招标文件的组成部分。
4. 招标文件：邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。招标文件的组成部分：

• 投标须知
• 评标的主要标准
• 采购工作说明书
• 合同通用条件
• 合同专用条件

招标文件：主要看价格，是报价邀请。主要看技术方案，是建议书邀请。各占一半，就是投标邀请。

1. 独立成本估算
2. 供方选择标准

• 投标报价和生命周期成本
• 工作计划和交付日期
• 计划采用的技术方案
• 计划采用的管理方案
• 关键人员的资质、可用性
• 公司的财务稳定性和商业信誉
• 后期支持计划，如培训计划

1. 工具和技术：数据收集（市场调研）、数据分析（自制或外购分析）、供方选择分析、专家判断

1. 供方选择分析主要是分析并确定用来选择供方的方法，方法有：

• 独有来源
• 仅凭资质
• 最低成本
• 固定预算
• 基于技术方案
• 基于质量和成本

1. 资格预审

• 组织能力
• 技术能力
• 财务能力
• 商业信誉
• 任务现状

 

• 实施采购

1. 实施采购过程：获取卖方应答、选择卖方、授予合同。
2. 实施采购就是招标--->投标--->评标----->授标过程。
3. 实施采购输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书。输出：选定的卖方、协议（合同）、变更请求。
4. 工具和技术：广告、投标人会议、数据分析（建议书评价）、人际关系与团队技能（谈判）

1. 在投标人会议上面，需要确保每个投标人得到同样信息，投标商可能不愿公开提问，结束后要立即整理会议纪要。
2. 按规定方式（密封）提交投标书
3. 同时提交投标担保函或保证金
4. 评标委员会根据事先制定的程序和标准，对投标书进行评审比较，编写出评标报告。
5. 谈判旨在保护双方的关系，从风险入手谈价格，竞争招标不能砍价。

• 原则性谈判：

1. 人与事分开
2. 关注利益而非立场
3. 创造共赢的解决方案
4. 与客观标准相比较

• 其他原则

1. 分析形势，包括环境因素
2. 区分自己需要的想要的
3. 认真倾听，清晰沟通
4. 表现得在出让有价值的东西
5. 让双方都感觉自己赢了

• 谈判策略

1. 最后期限
2. 权利有限
3. 不在现场
4. 拖延时间
5. 假装撤退
6. 出人意料
7. 公平合理
8. 既成事实
9. 好人坏人

• 与合同有关的国际惯例

1. FIDIC合同条件
2. 履约担保
3. 保留金
4. 工程师
5. 预付款

• 控制采购

1. 控制采购过程：管理合同工作关系、监督合同执行绩效、开展纠偏以及变更、关闭单个合同。

1. 合同管理分为：集中式合同管理和分散式合同管理

1. 控制采购输入：项目管理计划、采购文档、项目文件、协议/合同、批准的变更请求、工作绩效数据。输出：采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、结束的采购。
2. 工具和技术：检查、数据分析、审计、索赔管理

1. 检查

• 检查卖方工作情况
• 联合签署检查记录
• 作为付款或不付款依据

1. 数据分析

• 挣值分析
• 趋势分析
• 绩效审查：审查承包商实际绩效+工作能力=?买方的期望，审查承包商以后是否有资格投标？根据预审合格卖方清单。

1. 审计

• 总结经验教训
• 提出变更请求

1. 索赔管理：预防--->处理--->记录。

违约:

• 不履行合同义务
• 立即指出并保留索赔权利
• 不得以牙还牙

合同变更：

• 有严格的程序要求
• 必须双方协商达成一致
• 只能为实现合同目的

1. 合同变更需要借助合同变更控制系统。合同变更控制系统中规定：

• 文书要求
• 审批层次
• 跟踪要求
• 争议解决

1. 合同变更分为：指令变更、推动变更

推动变更：例如由买方不及时批准延长工期引起

1. 合同解释的四大原则：

1. 主导语言原则
2. 适用法律原则
3. 公平诚信原则
4. 整体解释原则

• 专用条件优于公用条件
• 具体规定优于笼统规定
• 手写条文优于印刷条文
• 单价优于总价
• 价格大写优于小写
• 文字优于图示

1. 结束单次采购：

1. 核实工作已经全部完成
2. 验收移交合同成果
3. 正式关闭合同

1. 结束单次采购的工具和技术：索赔管理、绩效审查、审计
2. 合同提前终止原因：

1. 一方重大违约
2. 一方为了便利
3. 重大情事变更

1. 完成财务结算：

1. 付清合同价款
2. 释放履约担保
3. 退还保留金