转：决策，先想 先看 先做

个人理解：
界定→分析→设计→决定，有组织的无序状态，潜意识决策
远见需要一种见他人之所未见的胆识，这意味着必须同时具备自信和经验，才能在一瞬间看透事物的本质
准备→孵化→灵感→验证
实践→选择→保留，思考会推动行动，行动也一样会带来思考。为了行动而思考，为了思考而行动
管理工作的特征：短暂性、多样性、片段化和不连续性
强大的新媒介大大提高了信息交流的速度、范围和数量
管理上的失效：流于形式，脱离实际，墨守成规

应该如何做决策——先想，先看，还是先做？

应该如何做决策——先想，先看，还是先做？

我们或多或少会有这样的刻板印象，认为管理者就是深思熟虑的、系统的规划者；管理者依靠正式的信息系统来提供综合信息；管理主要关乎“上级”与“下属”的层级关系......但事实并非如此。正如我们认为的决策步骤是，首先界定问题，然后分析决策原因，接着设计出可能的方案，最后是确定最佳方案。但是，人们总是按照这种方式作出决策吗？我们认为这种理性的即“先想型”（thinking first）的决策模式应该辅之以另外两种不同的模式——“先看型”（seeing first）模式和“先做型”（doing first）模式。

“先想型”模式的局限
理性的决策过程很清晰：界定→分析→设计→决定。但是，在实际运用中，这种理性的决策方法并不普遍。多年前，有位同仁研究了大量的决策，他绘出了决策的步骤并进行了解析。建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。这个决策过程不断迂回，新事情的出现使之中断，机遇等使之变向，不断迂回反复，直至找到最终的解决方案。最后这一步很清楚，犹如海浪扑上沙滩，但是要解释是如何达到这一步的，则如同去茫茫大海追溯这排海浪的源头一样困难。通常，决策并非凭空突然出现。国际象棋大师亚历山大·科托夫（Alexander Kotov）这样描述了自己长时间分析之后的灵光乍现：“这么看，我绝对不能走马。再试试走车······这时你瞥了一眼时钟，“天哪，光想着走马还是走车就花了半个钟头，要是再这么想下去，肯定会超时。就在这时，你突然冒出个好主意—为什么要走马或车呢？走象又如何？没有再费事，也没有再做任何分析，你就走了象。过程就这样。” 也许，决策首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，问题于是迎刃而解。决策也可能像斯坦福大学教授詹姆斯·马奇（James March）和他的同事所描绘的那样，是一种“有组织的无序状态”。他们把决策描述为“一种集合，其中包括正在寻找问题症结的选择，可能表露某些问题和感觉的决策环境，可能解决问题的解决方案，以及在为自己寻找用武之地的决策者们”。但是，这种混乱是像这些作者所描述的那样存在于决策过程当中，还是存在于观察者的头脑之中？或许实际生活中的混乱决策比我们所认识的更有道理，这恰恰是因为决策过程中有很大一部分是在潜意识中完成的。

“先看型”决策
洞察——“看透事物”，意味着所见和所思一样，都可以推动决策，或者至少是行动的形成。就像莫扎特所说，创作一首交响曲时，最妙的事情就在于，他“能够在脑海里一眼就看到整首交响曲”。所以，理解既可以是概念般抽象的，也可以是视觉形象的。沃尔夫冈·科勒（W．Koehler）在20世纪20年代做过一次著名的实验：一只大猩猩奋力去够悬挂在笼子顶部的香蕉。后来大猩猩看到角落里有个盒子，它不仅仅是注意到，还意识到这个盒子能够派上什么用场，于是它的难题就迎刃而解了。同样，亚历山大·弗莱明（Al—exander Fleming）在切切实实地看到霉菌杀死了一些实验样本中的细菌之后（换句话说，在他意识到那些霉菌能有这种用途的时候），他和同事们为我们发明了青霉素。同样的道理也适用于战略远见。远见需要一种见他人之所未见的胆识，这意味着必须同时具备自信和经验，才能在一瞬间看透事物的本质。格雷厄姆·沃拉斯（G．Wallas）于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤：准备→孵化→灵感→验证。第一步肯定是准备。如路易·巴斯德（Louis Pasteur）所说，“机遇只青睐那些有准备的人。”深厚的知识底蕴通常需要经年累月的积累才能形成；之后是孵化，在孵化阶段潜意识一直在思考问题；然后在幸运之神的眷顾之下（就像阿基米德在浴缸里的顿悟），灵感突然降临。这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候，理性思维停止了活动，无意识有了更大的自由空间。有意识思维之后对灵感发现进行逻辑论证：验证（出于详述和证明的目的，需要按照线性次序逐一论证）。但验证过程需要一段时间。曾经有一位数学家在睡梦中解出了一个方程。醒来时他脑子里有印象，所以没有赶紧写下来。等到事后再做这件事的时候，竟然花了整整4个月的时间！重大的洞察发现或许比较罕见，但是，哪个行业不是可以追根溯源到一个或多个洞察发现呢？此外，我们所有人随时都会做出一定的洞察。没有理由去接受任何一个把洞察排除在外的决策理论。

“先做型”决策
如果你不能发挥直觉先看且不能通过分析先想的时候该怎么办呢？先开始干吧。实干家在遇到障碍时都是这么做的：他们先开始干，相信如果做点“什么”，必要的思考就会随之而来。这是实践的方法，从尝试中学习。卡尔·韦克在学术界推广的“先做型”决策理论是这样一个过程：实践→选择→保留。这条理论意味着：做各种事情，从中找出可行的方案，进行合理性论证，然后予以保留，放弃其他不可行的方案。成功人士知道，当他们遇到阻力时，他们必须进行实验。思考会推动行动，但行动也一样会带来思考。我们不仅仅为了行动而思考，我们也为了思考而行动。观察一下你找出任何一家成功的多元化公司，我们就会向你演示这家公司如何从实践中学习，如何从经验中总结出多元化策略。一开始，这样的公司可能在评估了自己的劣势和优势（即自1990年以来所谓的“核心竞争力”）之后，制定了一个不错的策略。问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里呢？没有其他办法，你只有尝试，然后才可能认清自己真正的核心竞争力。行动很重要；如果你坚持“先想型”决策方式，例如做正式的策略规划，你实际上妨碍了学习······所以，你是如何选择伴侣的？是先思考要把所有标准都规定好，然后列举出全部人选，最终选定一个，还是靠一见钟情选择的呢？或许，你是行动在先吧。我们要让你考虑清楚行动以及行动的后果。三种决策方法的不同特点如下表所示。

管理：在你心目中是什么样的？
让我们来看看管理者的普遍形象——指挥台上的那位乐队指挥，《纽约客》漫画中那些端坐在桌边的管理精英，然后，你就会觉得管理工作是井然有序按部就班，仿佛一切尽在掌握之中。但是，如果亲自观察一下工作中的管理者，你可能会看到全然不同的另一番场景：节奏繁忙、干扰不断，更多的时候都是在回应问题，而不是发起行动。所以，我们要深入研究一下这些事实，并与相应的传说作出比较。

传说一：管理者是深思熟虑的、系统的规划者
在我们的脑海里，管理者尤其是高层管理者通常是这样的形象：整天端坐在办公室里，深思熟虑，运筹帷幄，并且会系统地规划未来。关于这一论点的证据不胜枚举，但却没有一丁点证据能证明它。
     事实一：许多研究已经表明管理者的三个特征
第一，管理者总是马不停蹄地工作；第二，其活动具有短暂性、多样性、片段化和不连续性的特征；第三，他们热衷于行动（却不喜欢反思活动）。
（1）管理工作的节奏。从领班到高管，管理工作是快节奏的，相关研究报告层出不穷。就像一位高管所说，管理工作就是“该死的事一件接一件”。管理工作本身是开放性的，当务之急永远存在：管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们永远享受不到“事情总算做完了”的快乐，哪怕只是暂时做完。
（2）管理工作的特征：短暂性、多样性、片段化和不连续性。社会上很多工作需要专业和专注。工程师和程序员可以一连数月设计或开发软件；销售人员可以专心推销某个系列的产品，管理者却不可能期望这样专注的努力。为什么？原因在于他们不希望阻碍当前信息的顺畅交流，而且他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，能够明确事情的轻重缓急。管理者不论在做什么，都会饱受以下问题的困扰：什么是自己应该做的，什么又是自己必须做的。
（3）管理工作的行动。管理者热衷于行动，他们推动和改变各种具体、即时、错综复杂的活动。不要指望管理者在工作中花很多时间讨论抽象问题，他们大多注重处理具体同题；也不要指望管理工程会有很多宏观规划，而要对具体问题进行实际深入的探究。这是否意味着管理者不作规划？他们当然作规划，我们都作规划。但组织的真正规划，至少在战路意义上，是管理者在进行日常活动的同时暗中思考出来的，而不是隐居山林冥思苦想，或者填写一大堆表格就能得出的。

管理者依靠正式的信息系统来提供综合信息
传统观点认为，管理者作为组织层级制中的砥柱，他们应该会从一套正式的综合管理信息系统（MIS）中获取重要信息。但是，无论是在电脑出现前，还是在电脑出现后，即便在互联网高速发展的今天，这一点始终没有得到证实。
     事实二：管理者往往喜欢使用非正式的交流媒介，尤其是电话和会议
研究表明，60％～90％的管理工作是通过口头交流实现的。管理者不能置电话、会议和电子邮件于不顾，继续忙手头的工作，进行这些联系就是他们的工作。正如达顿商学院的珍妮·莱德卡（Jeanne Liedika）所说：“领导的技术就是谈话。”而且，管理者获得的日常信息中，大部分是流言蜚语、道听途说和胡乱猜测。为什么呢？因为这些信息新鲜及时，今天的流言可能就会变成明天的现实，但到那时就太迟了：管理者得尽早了解这些信息，不要到时候才知道。正式的信息是可靠而确定的，它包含确凿的数据和清晰的报告。非正式的信息虽然可信度稍低，但内容可能更加丰富。打电话时，可以听到语音语调，也可以进行互动。开会时，则有面部表情、手势和其他身体语言。因此，与其说组织的战略数据库装在管理者的电脑里，倒不如说是在他们的头部里。

管理主要关乎“上级”与“下属”之间的层级关系
我们恰恰在使用“上级”和“下属”这类糟糕的标签，这本身就时暗中说明了问题。
     事实三：管理既关乎同事之间的平行关系，也关乎上下级之间的层级关系
不断有研究表明，各个层级的管理者都把一半甚至更多的社交时间用来与他们自己单位以外的各色人等打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、政府官员和贸易官员、其他利益相关者，以及他们所在组织中与之没有隶属关系的同事。因此，我们可以说，管理者的地位好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所辖内部单位之间。

管理者保持着对他们的时间、活动和所在单位的严密控制
乐队指挥站在台上，挥舞着指挥棒的形象已经成为管理活动的生动比喻。这个比喻多有不当之处。
     事实四：管理者既非指挥也非木偶，他们在管理工作中的控制手段大多隐而不露
如果说管理工作像指挥乐队的话，那么管理工作并没有演出时的那种风光：乐队成员和观众状态俱佳，一切都排练得很好。管理工作只是一场排练，任何事情都可能出差错，但必须得到迅速纠正。尽管存在很多掣肘之处，但管理者依然要努力去实施控制，他们特别善于利用二自由度的方法。他们会做出一系列初期决策，这些决策界定了他们事后要承担的事务（例如，某项目一旦上马实施，他们就得投入时间）。自己负责的项目完成时，他们还会把相关活动列在必须参加的活动当中（例如，项目结束时举办庆祝活动来代表公司进行游说）。这样，高效的管理者似乎不是那些自由度最大的人，而是那些最会利用他们所能发现的一切自由的人。

互联网的影响
互联网尤其是电子邮件是否对管理构成了影响？它是否已从根本上改变了管理本身？答案是：既是，也不是。
然而这种强大的新媒介大大提高了信息交流的速度、范围和数量。然而，与传统邮件一样，电子邮件受制于单一的文字游戏：我们听不出对方的口气，看不到对方的动作，感受不到对方的存在，通常也看不到对方的样子。电子邮件给管理者造成的印象是：他们以为自己和外界时刻保持接触，但实际上与他们保持接触的只不过是键盘而已。也许最重要的是，电子邮件既加快了管理工作的节奏，也增大了管理者的压力。同时，电子邮件也给管理工作造成了更多的干扰。看到“您有一封新邮件！”的提示后，管理者要及时回复，而且他们的口袋里总揣着黑莓手机这一连接地球村的拴绳，干扰可谓无处不在、不胜其烦。互联网是增强还是减弱了管理者对其工作的控制力呢？显然，这完全取决于管理者本人。和大多数技术一样，互联网的运用有好处也有弊端。你可能盲目依赖互联网，最后受制于互联网。或者，你清醒地认识到互联网的利和弊，合理地运用互联网进行有效的管理。不妨想想电子邮件和互联网在获取信息、传播信息方面的高效，再想想管理工作中的巨大压力和快节奏、及时回复他人的迫切性以及常常萦绕在心头的那种唯恐失控时的揪心和恐慌。互联网在让管理者产生“一切尽在掌握之中”错觉的同时，是否也剥夺了管理者的控制权？我们得出的结论是：互联网并未使管理活动发生本质上的改变，恰恰相反，它有力地强化了我们数十年来一直看到的那些管理特征。然而，“魔鬼藏于细节”。程度上的变化也不容小觑，这种变化在积累到一定数量时，引发质变也在情理之中。互联网可能会让管理者极度抓狂，在他们慌乱之时造成管理上的失效：流于形式，脱离实际，墨守成规，这些无一不是管理中的大忌。也许，这些“无所不联”的管理者实际上已经与真正关键的东西脱离了联系，对互联网的过多使用正在毁掉管理实践本身。