企业架构师必须要掌握的战略地图

企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

1 六步绘制战略地图

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

 　

六步绘制企业战略地图

第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；

第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

2 战略地图有效性判定

虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。

KPI的数量及分布比例

一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

财务 20%左右

客户 20%左右

内部流程 40%左右

学习与成长 20%左右

KPI的性质比例

KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？

从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80%的比例是非财务性的指标，只有不到20%的指标是财务性的指标。

从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。

从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

3 案例：战略地图的构建

GW 公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度快、 管理难度大。通过问卷调查发现，公司 85%的员工认为公司的考核流于形式，而且有大约 70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司战略的落实。

 1. GW 公司的战略重点 

为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于 GW 公司， 通过分析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工，项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表 1 所示的“利益相关者需求分析表”。基于以上分析，将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率，增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系；进行规范化管理， 创新流程，提高人才素质，关注员工满意率。

 2. GW 公司的绩效评价 

战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利 益且容易被他们及时理解。可以采用“时间期限+ 重点对象+量化标准”或者“间期限+重点对象+定性 化描述”的两种方式表达。另一方面，通过公司的愿景和战略目标的制 定，公司就需要找出关键成功要素和关键绩效指 标，使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略，这样平衡计 分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。

（1） 关键成功因素的确定

GW 公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈和研讨会等形式得到关键成功要素。

首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新客户 收入占总收入的比重；在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入及成本 费用总额控制；在资产利用方面主要体现在投资 收益率。以上指标是滞后结果性指标，但位于平衡计分卡的最高端，对其他维度指标的设置有重大影响。 

其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营策略及品牌的 美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务的驱动因素一脉相连。 

第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键，与客户 维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接 影响内部流程的效率。按以上分析，将战略重点分解成关键成功要素的过程如表 2 所示。 

（2）关键指标的确定 

根据 SMART 原则，将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析 GW 汽车公司关键绩效指标。

3. GW 汽车公司的战略地图 

综合以上分析所得出的 CSF 及 KPI， 可以将公司关键成功要素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结，做出 GW 公司的战略地图。

4 战略地图

用好战略地图，特别需要注意以下几点

1. 战略地图并非逻辑分解，凸显具体的战略情境。

战略地图重点应该落在“战略”这两个字上。在应用的时候只看到了平衡记分卡对４个方面考核指标的量化，没有注意到其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的远景战略出发，来得出４个方面的考核指标，这就是战略地图实效的根本原因。战略地图先于绩效考核这一点不容忽视，有些时候甚至放弃四个平衡记分卡四个层面的严密逻辑，突出重点，强调某个层面也是可以的。总之，在战略澄清和解读的阶段，功夫一定要做足。这是保证战略地图有效的前提。

2. 战略地图超越职能管理，体现战略牵引下的组织协同。

通常来说，将平衡记分卡交给人力资源部门或者企划部等个别部门来做，效果也会大受限制。单个部门推动战略地图，容易从部门的职能出发，过于结果导向，单纯为了考核而考核，并且在实施的过程中，别的部门会很容易产生抵触情绪。同时也暴露了一个问题，只靠职能部门的力量来推行平衡记分卡是行不通的. 必须通过共同目标的设定和行动计划的紧密联系在部门间建立必要的关联性。最好的方式应该是高层组建团队或者组织各部门进行研讨、分析等方式进行。特别是在战略地图初次引进的时候，建立高层挂帅的项目团队效果更好。

3.战略地图既是一个结果，更是一个过程。

从某种程度上说，战略地图就是公司战略的集中反映，它以最简洁、清晰的语言描述了公司战略的核心要素。但是从实践的角度来看，战略地图仅仅是一个过程，从两方面来看，一方面从战略地图到产生真正的结果好需要细化行动策略和实施计划、传递给组织中的每个员工、要让组织中的员工建立与之相适应的行动计划并实施、对战略地图实施进行衡量和反馈；另一方面，战略本身需要不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会，从而建立新的战略地图。

任何管理工具和管理思想，只有抓准了真正的关键点才能产生积极的成效。战略地图如此，其它亦如此。