数据治理-组织变革

为什么要有组织变革

        组织变更的原因是，数据管理，对大多数企业而言，意味着原有的思维理念、工作模式、写作方式和信息技术的改变。这些改变无法依赖单纯的技术创新优化实现，而是通过组织管理的变更来实现。

数据管理成功实践的机制特征

        数据管理的成功实践往往有以下特征：

        根据信息价值链调整数据责任制度，构建跨条线横向管理机制，将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作；

        将具备业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值，将对信息质量的思考提升转变为组织的基本能力。

变革管理的基本概念和术语

        变革管理是指当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层次，工作流程以及企业文化，进行必要的调整和改善管理，以达企业顺利转型。

影响变革的因素

        变革种类、变革战略、变革相关者3个主要内容

变革种类

        对待“坚硬的”挑战（如信息系统、组织流程），需要放开手脚大刀阔斧的废旧换新

        对待“绵软的”挑战（如价值、情绪、能力），应对方法则复杂得多；

变革战略

        革命性的，彻底的变革，如业务流程重组

        渐进式的，递增的变革，如改善

变革相关者

        变革的极力反对者，不仅对变革持反对态度，而且付诸行动阻扰变革，以免变革伤害到其个人利益；

        变革的积极促进者，不仅对变革持普遍的欢迎态度，而且从个人出发积极推动变革，以期通过变革实现个人的价值利益。他们既利用变革，就必然支持变革；

        变革的暗藏反对者，尽管表面上看似支持变革，事实上他们对变革基本上持反对态度的机会主义者。对待他们，除了感知和信仰管理之外，还需要辅以信息沟通（问题管理），改变他们的态度；

        变革的潜在促进者，对待变革基本上持赞成态度，但由于各种原因对变革又显得信心不足，这种情况下，就需要权利和政治管理。

数据管理组织变革的三个阶段和八个步骤

三个阶段        

        三个阶段：终止，相持，新的开始阶段

变革法则

         变革，最关注的因素是“人”，组织变革专家，John P.Kotter总结出一套基本变革法则，清晰认识，有助于变革成功。

        基本变革法则总共分为5个：

1. 组织不会变，变的是人：当人们认识到变革带来的价值，变革就会发生，数据管理会组织既有的流程机制产生重大而深远的影响；
2. 人不会抗拒变革，但抵制被改变：让各利益相关方参与变革，定义变革，理解变革的远景，了解变革时间计划及方式，他们就更有可能意愿进行变革；
3. 事情之所以存在是惯性所致：人们会对好的历史惯性的维持，在变革中将新举措理解为变革和提升，将更有利于变革推荐；
4. 除非有人推动，否则变革很可能止步不前：数据管理工作，需要领导持续的参与支持和承诺；需要强有力的组织持续推进治理活动；
5. 如果不考虑人的因素，变革将很容易：技术变革通常容易实现，更多的问题在于人与人之间的自然差异；数据管理中心从来都不是新技术引入，新系统财股，而是如何通过解决由于数据管理带来的，各利益相关者的影响。

Kotter提出的8大误区

        过于自满

        高估数据牵头部门的推动能力，认为单一部门可推动巨大的组织变革

        低估了让业务部门走出舒适区，承担自身数据工作的难度

        未能预见变革行为和方式可能引发抵触，进而强化了现状

        在组织内部变革愿景尚不明确时，启动了变革活动

        将数据工作和工作开展的优先级和步骤混为一谈，想毕其功于一役

        未能建立强大的指导联盟，管理层对数据管理的参与和支持不足

        有三个部分：指导方，合作方，支持方

        指导方

        高级管理层，持续参与，强力支持和承诺；

        合作方     

        平级的利益共同体，包括协同方和受益方两种角色。       

        受益方

        可能由协同方转换

        低估了数据战略和愿景的力量，未能以数据价值实现驱动

       示例场景，上线新的数据统计分析报告功能套件，愿景描述：我们将提升数据统计分析报告的准确性和及时性，使所有利益相关者更容易获得这些报告，更好地了解数据如何流入和流出，提升数据可信度，节省时间，并在期末处理时减少不必要的压力。我们将在第一季度末通过实施XX系统，迈出第一步，来实现此目标。

        如果过分高估数据价值而放大愿景，也不利于长期的数据管理工作推动。

        没能把愿景足够转达

        有了愿景，还应该付诸行动，言行一致是成功的关键。没有什么能比收到以下信息能更快地扼杀变革的努力了：“照我说的去做，而不是照我做的去做”

        数据管理工作中存在阻碍愿景实现的各种障碍，对困难准备不充分

        未有效应对阻碍愿景的阻碍，即使人们完全接受变革的必要性和方向，新举措也会失败。

        其中会涉及到心理障碍，组织障碍，积极抵制的内容

        心理障碍：业务部门普遍关注日常的业务公祖以及与其经营业绩相关的事项，而非数据管理工作，业务部门先天对数据管理意愿不足。

        组织障碍：由于职责分工和绩效考核产生的部门间的沟通障碍，迫使各个不同部门在愿景和自身利益之间取舍。变革管理应解决结构对变革的激励和抑制的问题。

        未能创造短期收益

       真正的变革需要时间。任何曾经从事过健身计划或减肥计划的人都知道。坚持下去的秘诀就是常规的里程碑目标，通过标记进步来保持动力和势头。任何涉及长期承诺，努力和资源投入的事情，都需要一些早期和定期的成功反馈。

        复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标。达成这些目标可以让团队庆祝并保持势头。关键是要创造短期的胜利，而非仅仅寄希望于长期目标。在成功转型中，管理者积极建立早期目标，并奖励实现这些目标的团队，如果缺乏系统的努力来保证成功，变革很可能会失败。

        过早宣布胜利

        在变革项目中经常会出现，尤其是那些持续数年变革的项目中，人们倾向于在首次重大绩效提升时就宣布项目成功的情况。短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具。然而，任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区，除非这些变革已植根于本组织文化当中，否则新方法仍非常脆弱，旧习惯和旧的做法会卷土重来。科特认为，整个公司的变革可能需要三到十年的时间。

        忽视将变化深入融入到企业文化中

阻碍变革的一些常见因素

        除了变革管理的八大误区外，科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素：

        内向型文化、瘫痪的官僚机构、狭隘性政治、低水平的信任度、缺乏团队合作、狂妄自大、欠缺领导力或者领导力失败、对未知的恐惧。

变革的八个步骤

1. 树立变革的紧迫感
   1. 充分理解组织数据管理工作的价值和当前实践的不足，对标行业先进经验，在管理层、执行层建立足够的危机意识
   2. 树立紧迫感，需要对抗自满与惯性，而自满和惯性，往往来源于这些方面。
2. 建立有力量的引导联盟
   1. 推动组织变革需要一支具有职权、领导力、专业能力，并值得信赖的团队，以对抗传统制度的惯性
   2. 引导联盟需要具备的要素：职权：组织是否有足够多的关键员工，尤其是主要业务线的负责人；领导力，这个团队是否具有足够多的事件经验的领导人去推动变革；专业能力：从专业角度审视，以有利于做出好的决策；信誉：在这个组织的团队里是否有足够多的有声誉的人以便引起重视
3. 建立目标、策略和启动方案
   1. 需要提供清晰可行的数据管理组织变革方案，目标愿景，实现路径，启动方案，避免使变革沦为一连串令人矛盾迷惑又旷日持久的计划。
   2. 衍生了两个概念：领导力和管理，领导力上要有愿景、战略；管理上，需要有计划、预算
   3. 如何创造有价值的愿景：
      1. 从征求意见开始：每个人做一个反映他们的梦想和市场需求的陈述；
      2. 指导者的角色：指导者调整初稿以适应更广阔的的战略视角；
      3. 团队合作的重要性：没有团队合作，小组工作很难做好，要鼓励大家参与和奉献；
      4. 理性和感性的碰撞：逻辑思维和“白日梦”两者皆需要；
      5. 多次头脑风暴：这不会是一个直接的步骤，会有很多的辩论，反复和调整，如果没有，那一定是愿景或这个团队哪里出乐问题
      6. 时间框架：这个活动不是一次会议可以搞定，需要持续数周数月或更长，立项情况下，愿景需要持续烟花
      7. 成果：一个被需要的，可行的，聚焦的，灵活的，可以在五分钟内表述万恒的关于未来的指引
4. 沟通变革愿景
   1. 通过细致的沟通，帮助组织同仁需要清晰的理解变革，避免因理解不一致所导致的问题。
   2. kotter定义了有效沟通愿景的七个要素：保持简单：脱离行话，内部用于和复杂的表述；使用比喻，类比，可视化等手段，一图胜千言；使用多种渠道沟通，信息交流穿插在多种渠道中，从通讯广播，小组会，到全员会议等；重复，重复，重复：想法要被重复听很多次才能被内化和理解；领导表率：重要任务的行为需要与愿景一致，不一致的行为会压到所有其他形式的信息沟通；解释看起来不一致的地方：虎头蛇尾和未消除的隔阂会减弱所有沟通的可信度；双向沟通:双边沟通永远比单方面沟通更有力量。
5. 授权员工参与
   1. 授权员工执行数据变革工作，同时依靠内外部资源，提供认识，财务，培训等方面的支持；
   2. 授权员工参与变革：获得授权，在组织变革后的新职责下开展工作
   3. 绩效与合规管理：组织中的绩效与合规管理人员，被授权建立数据管理职责下的绩效体系与合规管理体系
   4. 提供训练与支持：协同内外部资源，提供数据管理工作的培训、资源与支持，提升一线员工在新领域的知识技能。
6. 创造短期收益
   1. 尽快取得一些“看得见”的数据管理变革成果，以取得持续变革时不可获缺的信任感，鼓励相关成员持续推进变革工作
   2. 如何创造并保持“进程战果”：融合长短期计划：在开展组织变革愿景设计的过程中，需要融合短期、中期、远期的计划，在确保短期效果的基础上，保证整体工作方向不发生偏差；社群支持：通过课件的变革成果，向组织宣传变革的有效性，取得社群的支持，为后续在组织内的进一步推广做铺垫，同时帮助业务部门获得业务感知；确保资源投入：在变革初始阶段，应确保资源投入，以确保先机的取得，有利于未来长期投资的延续。
7. 巩固收益并创造更多变革
   1. 取得初步成功后应乘胜追击，通过实践范围的扩大，巩固变革成果，直至实现愿景。
   2. 关键步骤：从试点到全组织，仔细审视试点工作的得失：从方法使用，对象选取，人员资源投入，目标达成度，社群影响等多个角度，审视试点工作的得失；调整推进策略：基于得失分析，扬长避短，调整优化变革实施策略，并积极着手推动公司层面的变革；持续不断的沟通：需通过持续不断的沟通，连续变革工作与组织心声，以形成良好的社群反馈效应；避免运动式的数据管理，让改变持续发生：通过持续不断的沟通、问题解决、工作深入，推动改变的持续发生，避免工作陷入停滞，成为运动式的数据管理。
8. 将变革成果融入企业文化
   1. 坚持新的行为模式，确保他们成功，并日益强大，直到取代旧系统，并成为公司文化
      1. 文化变革是长期的过程，应以广泛的认同作为基础；
      2. 文化变革落实于日常行为习惯

变革的秘诀

        有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式（Gleicher公式），它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素；

        C=(D*V*F)>R

        根据Gleicher公式，当对现状的不满程度D与对更好替代方案的愿景V和实现目标所采取的第一步行动F相结合，而这三个因素的合力足以克服组织中的阻力R时，就会发生变革（C）

创新采纳的五个阶段

        知悉->说服->决策->实施->确认

知悉阶段：首先是个人接触到创新，但缺乏有关创新的信息，在此阶段，还未受激发去寻找更多关于创新的信息

说服阶段：在说服阶段，个人对创新感兴趣，并积极薰难求有关创新的信息

决策阶段：在决策阶段，个人权衡创新的利弊，并决定是否采用或拒绝，罗杰斯支出，这一阶段的个人主义性质使其成为最难获得实证的阶段

实施阶段：个人采用创新并确定其有用，或搜索有关创新的进一步信息；

确认阶段：个人最终确定他的决定，去继续使用创新，并最终充分挖掘其潜力。

创新扩散和持续变革

采用者类别有5种，创新者，早期使用者，早期大众，晚期大众，落伍者。