创造知识的企业：种下一棵会生长的知识树

斐夷所非

已于 2024-07-26 21:58:02 修改

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分类专栏： strategic innovation 文章标签： innovation

于 2024-07-26 19:53:42 首次发布

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知识付费兴起，网红经济泛滥，现在没个知识焦虑出门和人打招呼都没心思。但大部分人对知识的认知还停留在学习吸收和分类管理，没意识到知识创造才是提高核心竞争力的关键。

野中郁次郎教授被誉为 “知识创造理论之父”。1991 年，他在《哈佛商业评论》上发表一篇题为 “创造知识的企业” 的文章，这篇文章是知识管理运动奠基之作，四年后，他与好友竹内弘高共同推出同名著作，成为知识管理领域被引用最多的著作，奠定了 “知识管理大师” 的名号。有趣的是，目前在互联网开发领域里非常流行的 “Scrum 开发模式” 最早也可追溯到野中郁次郎 1986 年在《哈佛商业评论》上发表《新的新产品开发游戏》。

日本的知识传统

日本作为一个资源极度匮乏的小国，并且经历了二战的重创，却能在国际竞争中占有一席之地，并且拥有大量优秀企业。野中教授认为，这得益于日本企业在 “组织知识创造” 方面的专长。这本书从对比西方哲学与日本传统哲学入手，日本并没有像西方社会一样系统成熟的哲学理论，却结合了佛学、儒学和日本式认知方法。作者将日本知识传统总结为三个特征：主客一体、身心如一、自他统一。

主客一体是指 “人与自然一体化”。“日本人的感受以自然客体为导向，捕捉微妙、看得见且具体的东西”，他们注重感受自然界细微而精致的变化，善于处理细微的情感变化。日本人有一种特殊的时空观，时间基于当下永远流动，空间上也没有固定的视角。所以在日本文学中总是缺少固定的时间点，日本绘画，如浮世绘，也没有固定的透视法则。
身心如一强调个体的直接经验重于间接获得抽象知识，成为 “行动的人” 比掌握哲学和文学更重要。西方认识论则更注重抽象理论和假设，因此能够主导科学领域的发展。
自他统一指日本人重视集体与公众，与他人和睦相处，作为整体的一部分而存在，在于他人的关系中获得自我实现。

基于这些特征，日本人有着不同与西方的知识观点，这些独特的知识观点构成日本式企业管理和实践方式。

知识创造理论

西方普遍对知识的认知是 “经过验证的真实信念”，强调知识是绝对的、静止的、独立于个体的。而哲学家迈克尔・波拉尼（Polanyi，1966）将知识分为暗默知识和形式知识。形式知识是指那些能够用语言表达、可以传递的知识，比如数据、操作手册、数学公式等。**暗默知识是指与特定情境相关的个人知识，难以进行形式化，也难以交流。**暗默知识包括认知和技术两个层面，认知层面指心智模式，是个体认知世界的方式。技术层面包括秘诀、手艺和技能。

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野中教授基于暗默知识和形式知识的划分，进一步提出知识创造理论。知识创造理论存在两个维度：认识论维度和存在论维度。

暗默知识与形式知识在认识论维度进行转换，有四种转化模式，每种转化模式会产生新的知识：

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共同化，从暗默知识到暗默知识，个体间共享体验，创造共有心智模式或技能。实际运用比如学徒制、建造互动 “场”。共同化会产生共感知识。
表出化，从暗默知识到形式知识，采用比喻、类比、概念、假设或模型等方式让知识明示。一般灵感源自对话或集体反思。表出化是知识创造的关键，会产生概念知识。
联结化，从形式知识到形式知识，将概念综合为知识体系，通过对既有知识的整理、分类、结合等方式完成。联结化会产生系统知识。
内在化，从形式知识到暗默知识，在边做边学的过程中完成知识的内化。内在化产生操作知识。

知识的转化在时间上呈现螺旋上升的状态。组织可以在五个方面促进知识转化：

建立组织意图，也就是战略方向，并向员工传达这种意图
自组织管理，自组织团队是实现高质量敏捷协作的前提，团队成员具有跨职能技能，项目的每个阶段不是接力赛式而是彼此重叠，整个团队更像一个 “自创生系统”，在追求共同高层次意图之下，个体和小组在任务边界内享有充分的决策和自主权。
波动与创造性混沌，波动有助于瓦解当前习惯的流程和自在的状态，有机会对自己重新审视。创造性混沌常以一种模糊的愿景形式出现，能够促进组织创新。但只有当组织成员拥有反思能力时才有作用，否则就会趋于 “混乱” 状态。
信息冗余，信息冗余将团队个体联系在一起，促进交流，有利于共享暗默知识。一个没有冗员的团队多半是无效系统。轮岗制和跨职能协作能带来团队信息冗余。
必要多样性，团队多样性能更好适应易变环境，并且获得对同一信息的不同解读。

存在论维度是指个体知识向小组、组织层次迁移。组织的知识创造在时间上存在五个阶段：共享暗默知识、创造概念、验证概念、建造原型、转移知识。知识螺旋从个人到小组再到整个组织或组织间，也会从组织反向传播。传统的企业知识转化是在新员工入职时，把大家召集起来，进行各种培训，让员工持续学习。但这种知识传递是在单一维度上进行，无法以螺旋式的方式创造组织知识。

新型组织结构

在提出了知识创造理论之后，野中教授又讨论了三种组织管理方式：

自上而下式：传统的多层级组织管理结构，由企业高层控制知识创造过程。高层管理者不断提出可落地的战略目标，是企业灵魂人物。比如韦尔奇的 GE 公司。这种管理方式注重效率，适合管理形式知识，强调部分知识转换的 “联结化” 和 “内在化”，却忽略了一线员工的暗默知识。
自下而上式：扁平化组织管理结构。强调自治，基层员工拥有强大话语权，管理者是服务与提供平台的角色，成就员工的想法，鼓励创新。比如 3M 公司。自下而上式对处理暗默知识有利，但在组织内部传播和共享暗默知识非常困难。偏重知识转化的 “共同化” 和 “表出化”。
承上启下式：高层管理者创造愿景和梦想，中层管理者主导知识创造，将模糊愿景转化成员工能够理解的、可实施的具体概念。是能够同时处理暗默知识和形式知识的组织结构。企业案例为佳能公司。

自上而下的层级结构是传统大型企业常采用的结构，自下而上的扁平结构在互联网公司非常常见，而野中教授基于承上启下的结构提出 “超文本式组织” 其实在今天也不难见到了。同一组织内部同时存在三个完全不同的 “层”：