雅的“小生意思维”让唯品会在夹缝中滋润生长

不能说唯品会没有意识到自己剑走偏锋的代价——事实上，投资乐蜂网就是唯品会增加盛放鸡蛋的篮子的做法——对唯品会以及整个垂直电商玩家而言，阿里和京东的路线永远都是“正确的废话”，在商业街早已人满为患的时候，宜家依旧能够拔地而起，这种基于普适性需求之上的精细化欲望，才是垂直电商摸索得到的夹缝，也只有这些容积可能远远不及高岸深谷的夹缝，得以培育独立而微小的生态，安全躲过沧海桑田的巨变。


　　那些因为贪图更高容积而走出夹缝的垂直电商，除了京东动用资本豪赌物流、刀削斧凿出一条血淋淋的生路，几乎没有第二家成功的，当当网、麦考林姑且可算差强人意，乐淘、凡客、PPG、维棉、品聚等无不沦为过客，死在为利润率疲于奔命的途中。


　　因为创始人皆为温商的缘故，唯品会在决定品类扩张之前，都会衡量自己是否已将既有领域吃透，如果还有利润潜力，就暂停扩张计划继续耕作发展，将客单价拉升到一个极致的水位。这份谨慎，是背负融资压力的其他垂直电商所不具备的。


　　对于大多数自营模式的垂直电商而言，如何让清理库存的本事成为自己解决货源问题的议价能力、又不让库存给自己带来资金链上的沉重压力，是至关重要的技巧。凡客诚品在势头最猛的时候，仓库里连拖把都出现并积压，陈年最后花了极高成本来重新洗掉SKU，负面效应仍然挥之不去。与之相反，唯品会的特点恰恰在于，闪购是更新频率极高、且具爆破性的销售流程，品牌商将货放到唯品会的仓库之后，以半个月左右的时长为限，卖掉多少就发出去多少，剩下的再退回品牌商，空出来的库存又可以承接下一批货源。这就是拥有国际贸易背景的创始团队的优势，他们先是拿货的买手，然后才是卖货的商人，判断失败的都被市场淘汰掉了，活下来的都精锐。


　　这种从商贸战争中磨砺出来的“小生意思维”，是如今被鼓吹得高、大、上的“互联网思维”所无法比拟的，与社交网络等纯净的线上领域不同，电子商务从一开始就被赋予了融合而非颠覆传统行业的使命，马云为什么将接班人的位置让给了陆兆禧，因为后者是那些热门人选中唯一一个为阿里巴巴干过线下销售的人 (2000年到2004年，陆兆禧任阿里巴巴华南大区的销售最高负责人)。


　　一个很简单的差异是，同样以为品牌清理库存为目标，很多与唯品会的业务结构极为相似的零售折扣网站在烧掉投资后纷纷关门，去年夏天更是一度掀起过的 “复制唯品会”行动——当当网上线服装尾货特卖频道“尾品汇”、凡客诚品推出“李宁限时特卖”活动、1号商城推出“名品特卖”等——一年过去，不是偃旗息鼓，就是退居二线。这些坚定相信互联网可以改变一切的创业者或CEO，都认为只要将奥特莱斯在线下的那一套搬到线上就万事大吉，倒倒流量，推推折扣，做做活动，“人傻钱多速来”的收效就唾手可得，直到擂鼓敲烂，用户应声寥寥，供应商也态度冷淡，才一边慌了手脚，一边纳闷问题出在哪儿。