IT领导者如何推动IT创新？

虽然创新是大多数企业的目标，但许多IT领导者很难定义什么是创新。CIO执行委员会概述了IT领导者在制定或完善其战略时应牢记的四个基本原则。

当IT领导者寻求创新时，许多内在的问题就会显现出来。例如，经济方面的问题是:在获得最终成本之前，管理层能容忍没完没了的头脑风暴会议多久?当“创新”和“文化”这两个术语本身就难以定义时，在试图创造一种“创新文化”的过程中就会出现问题。

尽管创新是几乎每个企业的目标，但根据2016年IT创新调查的结果，大多数IT领导者认为，创新没有固定的定义，而且可扩展的定义会根据情况而变化。如果创新是一个不断变化的目标，正如60%的IT领导者所声称的那样，那么IT组织必须证明自己有点技能才能获取。

此外，24%的IT领导者断言，创新根本没有具体的定义，只能通过其影响和价值来考察。他们相信创新只有通过反应性观察，而不是预先确定的策略。根据CEC的调查，只有20%的IT领导者声称创新有一个明确的定义，可以普遍应用。

CEC调查旨在通过总结同行对创新的态度来指导IT领导者;他们在追求成功的过程中采取的具体行动步骤;还有阻碍他们前进的障碍。本文提供的数据代表了对IT创新工作状态的跨行业观点，帮助IT领导者在制定自己的创新战略时分析机会和陷阱。

IT领导者对创新的定义持矛盾态度

IT领导者对创新定义的矛盾心理已经转化为执行和实施时的分散方法。调查受访者被要求对10种最常见的创新行为的有效性进行评级，由CIO执行委员会研究委员会确定。

大多数IT领导者认为，没有哪一种行为是“极其有效”或“非常有效”的——这是最重要的两个回答选项。当这两种反应选项结合在一起时，三种最有效的做法是“创造性头脑风暴会议”(48%);看到“领导层推进创新愿景”(45%);以及在组织内拥有‘领导’来推动变革”(42%)。

创新行为的有效性

这些创新行为本身不需要任何成本。它们是文化和远见的表现。在一个层面上，看到创新实际上是多么民主和具有成本效益，这令人放心——但从另一个角度来看，这一结果几乎肯定反映了有多少其他做法没有得到检验和尝试。10种行为中有7种的采用率低于60%。即使是黑客马拉松(hackathon)——硅谷内外备受赞誉的宠儿项目——的就业率也不到一半。

尽管如此，IT领导者还是认真对待创新——或者至少是创新的概念。绝大多数IT领导者(68%)认为“创新”根本不是流行语。然而，72%的IT领导者也同意这一说法，“很少有公司真正具有创新性”，只有23%实际上有一个具体的过程来衡量创新以及投资回报率。

对IT创新的态度陈述

当然，有必要找出IT领导者声称阻碍他们前进的障碍。虽然将这些障碍概括为“时间、金钱和其他人”过于轻率，但这也不会太离谱。63%的IT领导者声称他们根本没有时间进行日常工作的创新，50%的人表示他们的领导没有为创新工作分配足够的资金。48%的人表示他们的文化根本不是以变革为导向的。

科技创新的障碍

尽管创新资金仍然是IT领导者最关心的问题，但58%的人已经将他们预算的一部分专门用于创新活动。百分比相对较小，但是这些是正式分配的资金。9%的IT领导者报告了一次创新投资会议，或者超过了IT总预算的11%。

创新预算占IT支出的百分比

IT领导者总体上对创新工作感到满意，30%的人表示他们的IT部门“非常”具有创新性。59%的受访者表示IT“有点”创新。尽管前面详细描述了创新的障碍，但很明显，IT领导者感觉到低成本、协作创新实践在一定程度上取得了成功。

也许不足为奇的是，负责实现深远和动态业务技术的IT领导者通常肯定，他们的部门在创新方面超过了更大的企业。这种情绪差距是微妙但明显的。

IT领导者的创新自我评估

然而，最终，IT领导者将协作视为部门创新计划的最重要标志。大多数IT领导者认为，IT创新活动主要来源于IT部门内部和外部，另外14%的人指出，它们实际上来源于IT部门之外。

IT领导者指出IT创新计划的来源

正如CEC调查显示的那样，创新的定义仍然难以捉摸，各种潜在的策略仍然没有尝试过。然而，最终，定义比结果更重要，IT领导者坚持认为他们正在建立更大的企业。64%的IT领导者表示，他们正在采取必要的步骤来推动整个业务的创新。

IT领导者相信他们正在采取正确的步骤

由于术语“创新”反映了广泛的行为和主观结果，因此有很大的进步和增长空间——无论IT领导者如何定义这些术语。而且这种对创新工作的满意是普遍存在的，尽管事实是，只有36%的IT领导声明他们的企业拥有一个“创新任务小组”，只有23%的人有一个测量创新工作和ROI潜力的过程。

IT领导者必须成为变革推动者。当谈到创新时，IT领导者给工作场所带来的所有无形优势——他们的跨部门视角，他们在新兴技术方面的专业知识——将继续被破坏，除非发现并克服陷阱。

CEC的数据显示，72%的IT领导者认为，只有少数公司真正具有创新精神，48%的公司表示，他们的文化根本不是以变革为导向的。对于这些IT领导者来说，关键是要认识到创新在很大程度上取决于信念——对新事物和有益事物的强烈渴望，以及追求它的信念——以及文化。

IT领导者必须承担起加速变革的责任，并意识到他们有责任为企业文化做出贡献，而不是被动地袖手旁观。在CEC的调查中，最具创新性的行为围绕着人际互动:合作、指导和分享愿景。通过果断地做出促进这种协作的选择，IT领导者将比以往任何时候都更适合推动他们的企业——也许还有他们的行业——向前发展。

科技创新的四项原则

根据首席信息官执行委员会研究委员会的说法，定义和推动IT创新的四个基本原则是每个IT领导者在制定或完善其战略时必须牢记的:

1. ROI支持的创新是可持续的创新。

创新必须解决或防止问题，或为切实的预期结果(例如，新的收入来源或增强客户体验)提供捷径。这意味着对结果的高度关注是至关重要的，同时还要在整个企业中进行广泛的沟通。

通用动力公司(General Dynamics)副总裁兼首席信息官克里斯蒂•格林内尔表示:“要想更具创新性，你就必须接近你的业务合作伙伴，因为他们遇到了真正的问题。”“在小规模的基础上用业务主导的IT解决问题，然后如果创新是正确的答案，你就可以扩展到其他业务。”

Focal Point首席客户和信息官、供应链主管朱利叶斯•托梅对此表示赞同。他表示:“创新必须有一个与企业及其客户紧密相连的目标。”“创新不是关于最新最好的技术或小玩意，而是关于我们如何把事情做得更好——无论是合适的人做合适的工作，更好的流程，还是更好地利用现有的技术。”

在CEC的调查中，有53%的IT领导者雇佣了一个创新实验室来实现这一目标，FordDirect的首席信息官Raj Singh就是其中之一。他说:“随着目前技术变革的步伐，创新现在是任何努力成为颠覆者的企业的必需品。每个企业都必须有一个创新中心，这个中心可以‘跳出常规’，不受限制地运作，不惧失败地探索未来趋势。”

“在福特直销，”辛格补充道，“我们要求我们的创新实验室密切关注不断发展的技术，监测消费者行为的变化，并为未来的需求建模。创新实验室的目标是从今天开始的四到五年内，专注于未来的价值创造和解决未来的问题。”

2. 协作文化成为创新文化。

在创新方面，文化可能是最重要的决定因素。然而，客观地量化文化是不可能的——它是互补和竞争的个性、任务、动力和议程的杂乱混合物。专注于IT领导者可以控制的东西——即，正式的，具体的行动——推动创新，并允许那些快速的胜利来帮助塑造和定义文化，这是可塑的，这是更有利可图的。

雷神公司首席信息官Kevin Neifert说:“创造机会，将创新想法和颠覆性创新融入到你的标准运营流程中。”这可以让你的团队领导者和组织中的创新者提出想法，并为你提供一个机会，让你明显地展示你对创新思维的支持。你不可能对每个想法都采取行动，但这没关系。培养一种创新文化的价值远远超过了你可能无法支持的少数事情的负面影响。”

3. 信任是动态IT组织的货币。

信任既是创新的先行指标，又是滞后指标。首先，只有值得信赖的IT领导者才有推动变革的余地;增加信任是创新的IT领导者给各自部门带来的无形利益。

信任也是将同事转变为创新倡导者的催化剂。IPG Mediabrands美洲区技术高级副总裁弗兰克•里比奇表示，IT领导者必须“不断地与那些能够帮助支持你的想法并帮助加速其成功的人保持联系”。

Focal Point的朱利叶斯•托梅补充道:“创新的形式和规模各不相同。“成功的IT领导者对业务充满热情，并寻找机会发挥影响力。他们首先必须是业务合作伙伴，其次才是IT领导者。”

4. 创新就是改变，而改变会产生情绪反应。

抗拒改变是很自然的。创新既充满活力，也破坏稳定。人们担心失去控制和自主权，并小心翼翼地试图理清“新常态”的真正含义。根据变化的性质和范围，工作岗位可能会受到威胁。

没有什么灵丹妙药，但是在变革管理方面卓有成效的IT领导者依赖于两个关键属性:透明度和灵活性。他们必须坦率地讨论潜在的机会和问题，并让他们的同行完全了解自己。他们必须足够灵活，能够一点一点地指导同事取得成功。

IPG Mediabrands的弗兰克•里比奇表示:“创新本质上是在你的企业内部创造变革。“改变往往伴随着情绪，这可能会迅速破坏你的主动性。为了解决这个问题，要灵活。你会发现并不是每件事都像你最初预期的那样进行。从你的迭代中学习并适当地适应。”

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